UNIDAD III
ADMINISTRACIÓN
CONTEMPORÁNEA.
3.1
ENFOQUES ESTRATÉGICOS DE LA ADMINISTRACIÓN.
Ø
Outsourcing.
Ø
Benchmarking.
Ø
Empowerment
Ø
Empresas de clase mundial.
Equipo 1
3.1 ENFOQUES ESTRATÉGICOS DE LA ADMINISTRACIÓN.
OUTSOURCING.
También conocido como subcontratación,
el outsourcing es la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una
función que anteriormente se realizaba dentro de una compañía. El objetivo
principal de la empresa es reducir los gastos directos, basados en una
subcontratación o tercerización de servicios que no afectan la actividad
principal de la empresa. Actúa como una extensión de los negocios de la misma,
pero es responsable de su propia administración. Es una alternativa que permite lograr un alto
desempeño en áreas específicas obteniendo con ello una organización ligera y
flexible.
En síntesis permite una dedicación y
observación de la empresa hacia sus actividades centrales.
Es el proceso en el cual una firma identifica una porción de su proceso de negocio que podría ser
desempeñada más eficientemente y/o más efectivamente por otra corporación, la
cual es contratada para desarrollar esa porción de negocio. Esto libera a la
primera organización para enfocarse en la parte o función central de su
negocio. Es decir, el outsourcing
consiste en que una empresa contrata, a una agencia o firma externa
especializada, para hacer algo en lo que no se especializa. Un buen ejemplo es
la nómina. Todo negocio tiene que manejarla, pero existen firmas especializadas
que lo pueden hacer mejor y a un costo menor del que maneja un negocio
cualquiera. La empresa que contrata provee información básica acerca de su
personal, la firma contratada se encarga de calcular los pagos y de hacer los
cheques. Esto resulta más económico ya que se evita tener todo un departamento
encargado de la nómina, pagar los salarios de la gente del departamento, correr
con gastos como seguridad social, fondos de pensiones, etc. Otro ejemplo es el
servicio de computadores, estos se pueden alquilar, junto con su mantenimiento,
reparación y actualización, lo cual evita costos innecesarios de personal y
renovación de equipos.
El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la empresa es la reducción de gastos directos, basados en la subcontratación de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa.
Outsourcing es una mega tendencia que se está imponiendo en la comunidad empresarial de todo el mundo y consiste básicamente en la contratación
externa de recursos anexos, mientras la
organización se dedica exclusivamente a la
razón de su negocio.
El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para reducir
significativamente los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil
para el crecimiento de las empresas.
1. CONCEPTO DE OUTSOURCING
La palabra Outsourcing, hace referencia a la fuente externa de
suministro de servicios; es decir, la subcontratación de operaciones de una
compañía a contratistas externos. Con frecuencia se recurre al Outsourcing como
mecanismo para reducir costos, lo cual en algunos casos alcanza hasta un 40%.
Dicha subcontratación ofrece servicios modernos y especializados, sin que la
empresa tenga que descapitalizarse por invertir en infraestructura. Más
allá de parecer un gasto adicional, la subcontratación representa la
oportunidad de dejar en manos de compañías expertas la administración y el
manejo eficiente y efectivo de los procesos que no están ligados directamente
con la naturaleza del negocio y que, por el contrario, permite reducir costos y
reorientar los recursos internos e influir de manera significativa en su nivel
de competitividad. En definitiva, no es un contrato a corto plazo; no se
limita a una asesoría puntual en un área de especialidad determinada; tampoco
consiste en la contratación de personal experto por un breve lapso para mejorar
puntos específicos del servicio.
Este servicio es una relación de largo plazo y va más allá del apoyo
puntual, como sucede en el caso de la Consultoría Legal. En la medida que el
volumen de transacciones de una empresa aumenta, aparece la oportunidad de
procesarlas afuera para hacer más flexible la operación y es allí donde se
empieza a dar el verdadero outsourcing. El outsourcing podría definirse
como un servicio exterior a la compañía y que actúa como una extensión de los
negocios de la misma, pero que es responsable de su propia administración.
También se podría definir como la acción de recurrir a una agencia exterior
para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una
compañía.
Paule Neale, director de negocios de la compañía ISL de IBM, describe
el outsourcing como la práctica de transferir la planeación, administración y
operación de ciertas funciones a una tercera parte independiente. Para
entender claramente el outsourcing, éste también debe considerarse a la luz de
otras dos decisiones gerenciales: la cuestión sobre fabricar o comprar y la
fijación correcta del tamaño, es decir, encontrar el tamaño correcto, o la
cantidad correcta de personal para una organización .Ambas decisiones son
centrales para la estrategia del outsourcing.
Casi todo se puede contratar bajo outsourcing, la
regla es comparar los costos de lo que se va a contratar con los costos de
hacerlo nosotros mismos, en muchos casos resulta mejor contratar, pero en
muchos otros no.
2.
LAS CINCO RAZONES PARA ADOPTAR OUTSOURCING
Reducir o controlar
el gasto de operación. En un estudio realizado por el Outsourcing Institute se
encontró que las compañías redujeron costos en un 90 %.
El Outsourcing reduce la
necesidad de tener que incluir fondos de capital de funciones que no
tienen que ver con la razón de ser de la compañía.
Tener acceso al dinero efectivo. Se
puede incluir la transferencia de los activos del cliente al
proveedor.
Manejar más
fácilmente las funciones difíciles o
que están fuera de control. El Outsourcing es definitivamente
una excelente herramienta para tratar esta clase de problema.
3. LAS CINCO RAZONES ESTRATÉGICAS MÁS IMPORTANTES
- Enfocar
mejor la empresa.
Permite a la compañía enfocarse en asuntos empresariales más ampliamente.
- Tener
acceso a las capacidades de clase mundial. La misma naturaleza
de sus especializaciones, los proveedores
ofrecen una amplia gama de recursos
de la clase mundial para satisfacer las necesidades de sus clientes.
- Acelerar
los beneficios de reingeniería.
- Compartir riesgos.
- Destinar recursos
para otros propósitos.
El Outsourcing
es aplicable a diferentes áreas de la organización,
como por ejemplo, personal,
compras,
mercadeo
etc.
4. VENTAJAS:
ü
Atención especializada,
permitiendo un trabajo en equipo
con el departamento de organización y
métodos para mejoramiento o eliminación de procesos.
ü
Un solo estado
de cuenta total indicando los consumos por cada centro de costo
o puesto de trabajo esto solo se hace posible mediante la implantación del EDI,
intercambio electrónico gracias a la conexión en red que
posee.
ü
Alianzas estratégicas.
ü
Reducción de espacio.
- Los
costos de manufactura
declinan y la inversión
en planta y equipo se reduce.
- Permite
a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
- Incremento
en los puntos fuertes de la empresa.
- Ayuda
a construir un valor compartido.
- Ayuda
a redefinir la empresa.
- Construye
una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio
de reglas y un mayor alcance de la organización
- Incrementa
el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar
el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones
críticas.
- Permite
a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar
personal de la organización para manejarla.
- Permite
disponer de servicios de información en forma rápida considerando las
presiones competitivas.
- Aplicación
de talento y los recursos de la organización a las áreas claves.
- Ayuda
a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
- Aumento
de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.
5.
DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING
Como en todo proceso existen aspectos negativos que
forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta
realidad.
- Estancamiento
en lo referente a la innovación
por parte del suplidor externo.
- La
empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades
para innovar los productos y procesos.
- Al
suplidor externo aprender y tener conocimiento
del producto
en cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria
propia y se convierta de suplidor en competidor.
- El
costo
ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
- Las
tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades
que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
- Alto
costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte
satisfactorio.
- Reducción
de beneficios
- Pérdida
de control sobre la producción
6. BENEFICIOS ADQUIRIDOS:
ü Seguridad
y confianza: Seguridad de contar con un proveedor integral que mantendrá un inventario,
para realizar suministros de más de 6000 referencias para aseo, cafetería
equipos y muebles de oficina
de las marcas
más preferidas en el mercado.
- La
empresa
se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes
áreas de su organización,
dejando que la empresa
de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológicos, manejo de proyecto,
implantación, administración
y operación de la infraestructura.
- Poseer
lo mejor de la tecnología
sin enganchar y entrenar personal
de la organización
para manejarla.
- Disponer
de servicios
de información
en forma rápida considerando las presiones competitivas.
- A
través de soluciones
de Outsourcing se logra la contratación de servicios
con idéntica funcionalidad y disminución de costos.
- Aplicar
el talento y los recursos
de la organización
a las áreas claves.
- Ayuda
a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
- Costo
de Almacenamiento,
costo
de distribución,
de contabilización y pagos, así como el costo
financiero.
Un servicio de estos busca resolver problemas funcionales y/o financieros
a través de un enfoque que combina infraestructura, tecnológica y física, recursos humanos y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo.
La subcontratación
tiende a usarse para proyectos o componentes de proyectos específicos, normalmente
para ser ejecutados en corto plazo los convenios de Outsourcing tiene mayor
alcance puestos que son las delegación de la administración de actividades que tienden a
firmarse por periodos entre 3 y 10 años; no se orientan solo a labores de bajo
nivel, eventualmente entregan actividades no esenciales y repetitivas, pero
también pueden llegar a ser una asociación donde se comparte el riego y
utilidades.
9.
QUE LOGRA LA COMPAÑÍA CONTRATANTE CON EL OUTSOURCING?
La compañía
contratante logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor"
a la que tenía internamente con "Costos Inferiores" en la
mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías
con su contratista.
10.
CUALES SON LOS ALCANCES DE OUTSOURCING?
Outsourcing total: Implica
la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades
administrativas al contratista.
Outsourcing parcial:
Solo se transfiere algunos de los elementos anteriores.
- Infraestructura
computacional.
- Operación de telecomunicaciones.
- Diseño.
- Implantación y administración
de redes.
- Administración y
atención de contingencias de centros de
cómputo. Administración
de datos
y bases de datos.
- Recursos
humanos.
- Aplicaciones.
- Consultoría.
Equipo 2
- No negociar el contrato
adecuado.
- Elección del
contratista.
- Puede quedar la empresa
en mitad de camino si falla el contratista.
- Incrementa el
nivel de dependencia de entes externos.
- Incrementa en el
costo
de la negociación
y monitoreo del contrato.
- Inexistente control
sobre el personal
del contratista.
13.
TENDENCIA ACTUAL DEL OUTSOURCING.
Los ejecutivos de hoy en día se enfrentan a una gran
cantidad de cambios y tendencias sin precedentes. Estos cambios incluyen la
necesidad de ser globales, la necesidad de crecer sin usar más capital, la necesidad de responder
a las amenazas y oportunidades de la economía, el
envejecimiento de la fuerza laboral, la reducción de costos y batallar por el pensar del consumidor.
Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que
es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. Se
basa en el desprendimiento de alguna actividad, que no forme parte de las
habilidades principales de una organización, a un tercero especializado. Por
habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que
forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen
ventajas competitivas con respecto a la competencia.
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado
parte importante en las decisiones administrativas de los últimos años en todas
las empresas
a nivel mundial.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden
mencionar:
- Es cuando una
organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un
suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de
control.
- Es el uso de recursos
exteriores a la empresa
para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal
y recursos internos. Es una estrategia de administración
por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas
actividades a empresas altamente especializadas.
- Es contratar y delegar
a largo plazo uno o más procesos
no críticos para un negocio, a un proveedor más especializado para
conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos
de una compañía a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.
- Acción de recurrir a
una agencia externa para operar una función
que anteriormente se realizaba dentro de la compañía.
- Es el método
mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme
parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por
habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades
que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen
ventajas competitivas con respecto a la competencia.
- Consiste básicamente en
la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización
se dedica exclusivamente a la razón o actividad básica de su negocio.
- Productos y servicios
ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier parte
del mundo.
- El Outsourcing es más
que un contrato
de personas o activos,
es un contrato para resultados.
En un contexto de globalización
de mercados,
las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el
negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solución óptima.
Básicamente se trata de una modalidad, según la cual
determinadas organizaciones,
grupos
o personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de
"parte del negocio" o de un servicio
puntual dentro de ella. La compañía delega la gerencia
y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo
(Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad
y/o reducir sus costos.
Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar
garantías de experiencia y seriedad en el área. En cierto sentido este
prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente.
La metodología
del Outsourcing es parte de la toma de decisiones
gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso
administrativo de evaluación,
planeación
y ejecución, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios
e indica aquellas áreas donde se necesitan conocimientos especializados para
realizar las distintas actividades de la organización.
Para ello es preciso pasar de un enfoque de
abastecimiento tradicional que consiste en un conjunto de actividades que
permite identificar y adquirir los bienes
y servicios que la compañía requiere para su operación de fuentes
internas o externas a una visión estratégica enfocada a aumentar el valor
y la calidad de los productos
de la empresa.
14.
HISTORIA DEL OUTSOURCING.
El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio
de la era moderna. Este concepto
no es nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo realizaban como una
estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la
competencia en los mercados globales.
Después de la segunda guerra
mundial, las empresas trataron de concentrar en
sí mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender
de los proveedores.
Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue haciéndose
obsoleta con el desarrollo
de la tecnología,
ya que nunca los departamentos de una empresa podían mantenerse tan
actualizados y competitivos como lo hacían las agencias independientes
especializadas en un área, además, su capacidad de servicio para acompañar la
estrategia de crecimiento era insuficiente.
El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad
al inicio de la década de los 70’s enfocado, sobre todo, a las áreas de información
tecnológica en las empresas.
El Outsourcing es un término creado en 1980 para
describir la creciente tendencia de grandes compañías que estaban transfiriendo
sus sistemas de
información a proveedores.
En 1998, el Outsourcing alcanzó una cifra de negocio a
nivel mundial de cien mil millones de dólares. De acuerdo con estudios
recientes, esta cantidad se disparará hasta 282 mil millones de dólares.
Subcontratación (del inglés outsourcing), también llamado
tercerización (no debe confundirse con terciarización)
o externalización, es el proceso económico en el cual una empresa determinada
mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas, a una empresa
externa, por medio de un contrato. Esto se da especialmente en el caso de la
subcontratación de empresas especializadas. Para ello, pueden contratar sólo al
personal, en cuyo caso los recursos los aportará el cliente
15.
¿POR QUÉ UTILIZAR OUTSOURCING?
Hasta hace un tiempo
esta práctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin
embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el
crecimiento de las empresas por razones tales como:
Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en
asuntos empresariales, tener acceso a capacidades y materiales
de clase mundial, acelerar los beneficios de la reingeniería,
compartir riesgos y destinar recursos para otros propósitos.
Por subcontratación se define la gestión o ejecución
diaria de una función empresarial por un proveedor externo de servicios. La
empresa subcontratante deberá transferir parte del control administrativo y
operacional a la empresa subcontratada, de modo que ésta pueda realizar su
trabajo apartada de la relación normal de la empresa subcontratante y sus
clientes. La subcontratación también implica un considerable grado de
intercambio bidireccional de información, coordinación y confianza.
|
16. ÁREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING
En lo que se ha convertido una tendencia de
crecimiento, muchas organizaciones están tomando la decisión estratégica de
poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitiéndoles
concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando
los costos.
El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de
producción, sino que abarca la mayoría de las
áreas de la empresa. A continuación se muestran los tipos más comunes.
Aquí
es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte
de las habilidades principales de la compañía. Dentro de este tipo de
actividades están la vigilancia física de
la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelería y documentación, el
manejo de eventos y
conferencias, la administración de
comedores, entre otras.
|
17.
ÁREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING
≠
Respecto a las actividades
que no se deben subcontratar están:
≠
La Administración de la
planeación estratégica.
≠
La tesorería
≠
El control de proveedores
≠
Administración de calidad
≠
Servicio al cliente
≠
Distribución y Ventas.
18.
ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING
CLAVES PARA DESARROLLARLA DE MANERA EFECTIVA.
Cuando una compañía decide
llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe definir una estrategia que guíe
todo el proceso.
Hay dos tipos genéricos de
estrategia de Outsourcing: la periférica y la central.
La periférica ocurre cuando
la empresa adquiere actividades de poca relevancia estratégica de suplidores
externos.
La central ocurre cuando las
empresas contratan actividades consideradas de gran importancia y larga
duración para obtener el éxito.
Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que
el proceso esté regido por las guías de Outsourcing de la empresa. La misma
debe ser conocida por los empleados envueltos en este proceso y apoyada por
la alta gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los empleados
las razones por las cuales se debe subcontratar y cuándo hacerlo.
Otro aspecto a definirse es
el tipo de relación entre la compañía que contrata y el suplidor. En esta
relación existen dos componentes: uno interpersonal que establece como
interaccionan el equipo responsable dentro de la empresa con el equipo del
suplidor y el componente corporativo que define las interacciones a nivel
directivo entre ambas partes.
Las empresas están
reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes de una
subcontratación. En la actualidad las organizaciones buscan relaciones más
formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un rol de socio
estratégico lo que permite un mejor entendimiento del desarrollo de la
estrategia del suplidor.
La ventaja de este tipo de
relación es que permite a ambas partes familiarizarse con el personal y el
estilo operativo de la otra empresa y ayuda a que el suplidor pueda
satisfacer las expectativas del contratante de manera más efectiva en
términos de comunicación y frecuencia en los reportes. Todo esto resulta
en una relación más llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo se pueden
lograr consideraciones en cuanto a precios como respuesta a un volumen de trabajo anual garantizado.
Otra clave es la medición del desempeño del suplidor seleccionado en términos de tiempo,
adherencia al presupuesto y al éxito del proyecto medido en base al logro
de los objetivos planteados. Si los niveles de desempeño no
pueden medirse numéricamente se pueden crear escalas de medición subjetivas
con un rango que abarque desde pobre hasta excelente.
Es recomendable compartir
los resultados obtenidos con el suplidor especialmente si se desean tener
relaciones de largo plazo. Hay que hacerle saber al suplidor que cuando se
comparten estos resultados no es una forma de castigo o reclamo sino más bien
con el fin de buscar áreas de mejoras. De igual forma es beneficioso pedirle
al suplidor como la empresa contratante puede ser mejor cliente de manera que
haya una ayuda mutua y se demuestre que el contratante quiere la mejora en
ambas partes.
La estrategia de Outsourcing
debe definir el equipo de Outsourcing, estableciendo las habilidades mínimas
necesarias. Un equipo de este tipo generalmente está compuesto por personas
de áreas comerciales, técnicas, financieras, entre otras, sin embargo la
composición del equipo varía dependiendo del alcance del proyecto.
Por último se debe finalizar
la estrategia haciendo partícipes de la misma no sólo a los directores
generales sino los gerentes experimentados en proyectos de Outsourcing que puedan proporcionar los
aspectos operacionales de la estrategia.
Equipo 3
19.
PUNTOS BÁSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO.
Para lograr un buen
resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres aspectos
principales: La revisión de la estructura de la empresa, la determinación de las
actividades a outsource y la selección de los proveedores.
1.
Revisar
la estructura de la empresa.
Se pueden identificar cuatro puntos básicos para
que una empresa cuente con la estructura adecuada.
o
Contar
con una buena administración del proceso de abastecimiento.
EL proceso de Outsourcing debe tener una misión
definida: aumentar el valor del producto percibido por los consumidores. Un diseño exitoso de la estrategia del proceso de abastecimiento consiste en
aprovechar al máximo las ventajas o habilidades principales de la
organización y subcontratar todo lo demás.
o
Determinar
habilidades principales e identificar cuellos de botella.
Uno de los pasos clave para que una empresa pueda
lograr un proceso de Outsourcing exitoso es identificar cuáles de las
actividades que realiza son las centrales o principales para el negocio.
Estas generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus
competidores ya sea mejor tecnología, mejor calidad, menores costos, etc.
Un paso importante dentro de proceso de
Outsourcing es lograr que los integrantes de las organizaciones entiendan los
fundamentos de esta separación de actividades, así como los motivos que
llevan a ella y los beneficios que puede traer para la compañía.
Una vez que se han establecido los puntos básicos
para el Outsourcing es importante que la empresa cuente con la tecnología
necesaria para poder mantener una relación de este tipo.
2. Determinar a cuáles actividades aplicar
Outsourcing y a cuáles no.
Dentro de una organización existen diversos tipos
de actividades que dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de
Outsourcing.
Dentro de las actividades de una empresa se
tienen las actividades estratégicas, las altamente rentables y las rutinarias
y/o de apoyo.
Las dos primeras actividades deben conservarse
internamente más, la última es recomendable que se subcontrate.
Se pueden identificar tres criterios para
determinar las actividades a subcontratar, estos son:
o
Actividades
que hacen uso intensivo de recursos.
Mediante esta técnica las compañías pueden entrar
en un nuevo mercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan esta
técnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costos.
o
Actividades
que usan servicios especializados.
La subcontratación ofrece a las empresas gran
flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de un tercero
especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado.
o
Actividades
relativamente independientes.
Una forma de identificar
actividades que no formen parte de las habilidades centrales de una empresa,
es observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia con respecto a las demás funciones del as
compañía.
Respecto a las actividades
que no se deben subcontratar están: la Administración de la planeación
estratégica, la tesorería, el control de proveedores, administración de
calidad y la supervisión de la satisfacción del cliente y de reglamentos
como: responsabilidad del producto, calidad, regulaciones ambientales,
higiene, seguridad del personal y seguridad pública.
Seleccionar al proveedor. Se pueden mencionar
ciertos pasos a llevar a cabo en la selección de un proveedor.
o
Analizar
la relación coste / beneficio.
Si se obtiene un resultado positivo, es decir que
el proveedor puede realizar a un costo menor y con igual o mayor calidad
dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado identificar una
actividad que no forma parte de sus habilidades principales. Cuando el
resultado es negativo, es decir, que un proveedor presente un costo
generalizado mayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos
cosas:
v La empresa intenta desintegrar una actividad que
forma parte de sus habilidades centrales y/o
v La selección del proveedor es deficiente y éste
no tiene las capacidades suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o
la actividad no forma parte de sus habilidades principales.
v Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.
Al seleccionar un proveedor
las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la industria en la
que ellos se encuentran, además ellos deben comprender el manejo de los
productos que se van a subcontratar.
v Elaborar un contrato escrito y estricto
Por más atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe
olvidar que la subcontratación es delicada, se están colocando actividades
importantes para la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los
intereses de la compañía si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que
uno de los puntos básicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato
por escrito, que sea claro en establecer todos los puntos necesarios para que
el tercero cumpla con la entrega del producto y/o servicio así como con las características requeridas por la empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado
para la desintegración, la empresa debe establecer las metas y los costos del
proyecto de subcontratación.
20. LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING.
Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser
riesgos operacionales a riesgos estratégicos.
Los riesgos estratégicos afectan la dirección de la misma, su cultura, la
información compartida, entre otras.
Los principales riesgos de Outsourcing son:
·
No negociar el
contrato adecuado.
·
No adecuada
selección del contratista.
·
Puede quedar la
empresa a mitad de camino si falla el contratista.
·
Incrementa el
nivel de dependencia de entes externos.
·
Inexistente
control sobre el personal del contratista.
·
Rechazo del
concepto de Outsourcing
Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas están
permitiendo que éste se dé cuenta de cómo sacarle partida al mismo y se quede
con las ganancias.
Uno de los riesgos más importantes del Outsourcing es que el proveedor
seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y
estándares que la empresa requiere.
21. ASPECTOS LEGALES DEL OUTSOURCING
Al considerar la negociación de un contrato de Outsourcing se deben de
tener en cuenta ciertos aspectos como son:
Decisiones Iniciales:
a) ¿Conviene, por razones de
confidencialidad durante las negociaciones, redactar un acuerdo independiente
de no revelación con cada uno de los proveedores potenciales?
b) Definir que sistemas y/o servicios
van a subcontratarse.
c) Confirmar la viabilidad financiera
del proveedor, ¿requerida el cliente una garantía de desempeño o acciones específicas
sobre la cobertura del seguro del proveedor o
una indemnización por parte de la matriz del proveedor?
d) ¿Quién iniciará la elaboración del
contrato, el proveedor o el cliente?
e) ¿Qué recursos deberán utilizarse en
la elaboración y/o negociación?
f) Decidir la fecha de inicio para el
contrato.
g) Decidir la fecha de transición para
el inicio de los servicios de Outsourcing.
h) ¿Cuál será la duración del Contrato?
·
Definir la Terminología
a) Definir los términos apropiados para
este acuerdo particular de Outsourcing, Por ejemplo, los servicios y el nivel
de servicios.
b) ¿Se han identificado y cuantificado
las actividades claves?
c) Identificar los establecimientos
donde se realizaran los servicios.
d) Identificar los equipos que se usarán
para proveer los servicios.
e) Identificar el software que se utilizará
para los servicios si se va a subcontratar tecnología informática.
·
Estructura del Contrato:
a) ¿Sería apropiado integrar en el
contrato documentos de invitación a
licitación y respuesta a licitación, o ha cambiado la situación desde que se
elaboraron los documentos?
b) ¿Va a haber un solo contrato o será
más pertinente tener contratos múltiples?
c) Lo último podría ser una forma
práctica para estructurase el contrato si puede dividirse en etapas
definidas, como Outsourcing de servicios operativos seguidos por el
desarrollo de nuevos servicios. o si formará parte de los acuerdos una
transferencia de activos.
·
Personal:
a) ¿Formarán parte del arreglo de Outsourcing
algunos miembros del personal actual del cliente, y en caso de ser así, por
transferencia temporal, redundancia o transferencia definitiva?
c) ¿Cuál es el grado de indemnización de
cada parte en caso de demandas relacionadas sobre cuestiones de empleo?
·
Locales e Instalaciones:
a) ¿De dónde realizará el contrato, en
las instalaciones del proveedor o del cliente?
b) ¿Se vendería o se rentaría al
proveedor instalaciones que requieran un contrato distinto por
propiedades?
·
Términos de cargos y pagos:
a) ¿Cómo se calculan los cargos por el
servicio?
b) ¿Pueden producirse volúmenes y
controlarse con suficiente exactitud para que sea viable un cargo fijo?
c) ¿Se harán los cargos por tiempo y
materiales?
e) ¿Están los cargos relacionados
directamente con el desempeño en el nivel de servicio?
f) ¿Cuáles son los cargos a incluir y
excluir, se cargan por separados los cargos y servicios subordinados? ¿Se
cargan por separados los gastos?
g) ¿Habrá un sistema de descuento por
incumplimiento de los niveles de servicio que no estén dentro de los
criterios acordados?
h) ¿Habrá alguna limitación en
variaciones en los niveles por cargos a pagar?
i) ¿Habrá algún trabajo de desarrollo y
cómo se va a cargar éste?
j) ¿Los cargos permiten cambios en los
servicios?
k) ¿Con qué frecuencia se revisarán los
cambios?
l) ¿Hay alguna limitación en los
criterios para la revisión, como el índice de precios al menudeo, estudios de salarios en computación, etc.?
m) ¿Existe alguna posibilidad de que
disminuyan los cargos con el tiempo?
·
Identificar las responsabilidades del proveedor:
* Auxiliar en la evaluación de los niveles de servicio.
* Cumplir los niveles de servicios
* Nombrar un representante.
* Revisar regularmente los arreglos del Outsourcing.
·
Identificar la responsabilidad del cliente:
a) ¿Quién asistirá a las
reuniones?
·
Seguridad:
a) ¿Es necesaria la confidencialidad en
el desempeño de los contratos?
Si, como parte de los arreglos del Outsourcing,
se están procesando electrónicamente datos personales de persona vivas que puedan
identificarse. ¿Está preparado el proveedor para dar una garantía de
cumplimiento de protección de datos?
|
Claridad de Objetivos:
El elemento más importante en el éxito a largo plazo de una relación de
Outsourcing, es la claridad de objetivos. El cliente debe tener muy definidas
las metas que se pretenden alcanzar con el Outsourcing y tan o más importantes
aún, éstas deben estar adecuadamente externalizadas, habiéndose comprometido el
proveedor a ser medido en su desempeño con base a ellas.
Expectativas Realistas:
El Outsourcing es un medio, una herramienta, no una persona. Es
importante entonces fijarle frontera dentro de los límites de lo posible, en
principio muchas veces violado en el afán del proveedor de amarrar el negocio y
del cliente de solucionar sus problemas operativos con una varita mágica. El
amplio historial del Outsourcing bien explotado. Ayuda a mantener las
expectativas de ambas partes firmemente ancladas dentro de lo realizable.
Existe ya una base de conocimientos producto de las experiencias de la
industria en los últimos designios. Que permite establecer claramente las posibilidades
de éxito de una transacción de Outsourcing basada en las condiciones actuales
tanto del cliente como el del proveedor. Este debe ser el parámetro que fije
las expectativas de ambos lados al entrar en una relación de Outsourcing.
Compromiso del Cliente:
Como toda
herramienta empresarial sofisticada, el Outsourcing requiere de recursos
altamente calificados por parte del cliente, que puedan explotar sus beneficios
potenciales mediante funciones de gerencias y supervisión adecuadas: Es
importante recalcar aquí el delicado balance entre macro-gerencia y
micro-gerencia del proveedor de Outsourcing por parte del cliente. La
macro-gerencia lleva al cliente a no asignar suficientes recursos a supervisión
y control del proveedor, quedando este último a la deriva en términos de
directrices operativas, mientras que la micro-gerencia lleva al cliente
por un lado comerse los ahorros esperados en infraestructura informática, al
crear una neo-burocracia de control administrativo dedicada al manejo
de la relación: por el otro lado, y más gravemente aún, ata de manos al
proveedor, constreñido por una avalancha de requisitos administrativos que le
impiden implantar los procedimientos optimados sobre los cuales se fundaba su
promesa al cliente de eficiencia operativa y economía de escala.
Definición
detallada de la Cartera de Servicios Incluidos:
En muchas
coacciones el proveedor tiende a ser explícitamente vago sobre la cartera de
servicios incluidos en el costo básico de una transacción de Outsourcing. Más
aún, esta vaguedad es muchas veces utilizada exitosamente como estrategia de
penetración del cliente: se gana al cliente con precios artificialmente bajos
para luego sacar la carta secreta del
engorde del negocio a futuro: una vez firmado el contrato y concluida la
transferencia de operaciones al proveedor comienza la letanía de excepciones o
servicios no incluidos, que originan innumerables cargos adicionales para
evitar este mal casi endémico es sumamente importante la definición clara y
precisa de todos los servicios incluidos. Una transacción de Outsourcing. A
mayor precisión a priori, menores sorpresas a posteriori. Cuando son garantía
de actitud de una relación de
negocios pudiendo afectar peligrosamente operaciones criticas del cliente.
Definición adecuada de Niveles y Modelos de Servicio:
En este rubro
entran los criterios mínimos de localidad de los servicios prestados como parte
de la transacción de Outsourcing entre las partes. Cada servicio debe tener asociado
tanto el modelo de prestación
adoptado, como los parámetros de aceptación y medición de su desempeño. Así el
progreso de la relación puede ser monitoreados por una batería de indicadores, los cuales sirven
tanto para mostrar el éxito de la transacción como para tomar medidas preventas
y/o correctivas en caso de que algunos servicios muestren tendencias a la
degradación, antes de convertirse en problemas críticos.
Flexibilidad Financiera:
El éxito de toda
transacción de Outsourcing tiene como fundamento el beneficio económico de
ambas partes como medida de prevención frente a situaciones cambiante, toda
transacción debe incorporar suficiente flexibilidad financiera como para
adaptarse a condiciones cambiantes que puedan afectar el costo total de la
relación comercial entre ambas partes, para así garantizar de alguna manera el
beneficio económico buscado originalmente.
Compromiso del Proveedor:
Una de las
ventajas más competitivas más fuerte del Outsourcing es la disponibilidad por
parte del proveedor de recursos altamente calificados para resolver los
problemas operativos en la infraestructura informática del cliente. Como tal,
el proveedor debe comprometerse a mantener la disponibilidad prometida a lo
largo de la relación. Evitando la rotación excesiva de personal, así como la
utilización de clientes amarrados a largo
plazo como escuela de sus cuadros
profesionales, con su posterior resignación a nuevos clientes. Como toda
relación exitosa de negocios, es necesario garantizar una continuidad y calidad
mínima por parte del proveedor en los recursos humanos asignados a la atención y cumplimientos de
los compromisos contraídos.
Conformidad Gerencial:
El éxito de todo
proyecto a largo plazo depende en gran medida de la continuidad del equipo
gerencial responsable del mismo. En el caso del Outsourcing este requisito se
acentúa más aún, dado que las condiciones generales de la transacción se
fijan justo antes del comienzo formal de la relación, al momento de la
negociación y firma del contrato de prestación de servicios. A partir de allí,
el éxito de la transacción depende de adecuada interpretación y seguimiento de
las cláusulas establecidas en el contrato, es esencial que los equipos
gerenciales responsables del proyecto por ambas partes se involucren plenamente
en las negociaciones contractuales, para así llevar consigo a la relación el
espíritu del contrato. Esta es ciertamente una garantía importante para el
éxito de la relación a largo plazo.
Flexibilidad Tecnológica:
Todos sabemos que
la innovación tecnológica es el modus operandi en el mundo de la informática.
Al mismo tiempo las transacciones de Outsourcing generalmente se expresan en
contrato de prestación de servicios a largo plazo. Por tanto, para evitar
problemas causados por obsolescencia tecnológica no prevista en la transacción
original, ésta debe incorporar definiciones y procedimientos de actualización
tecnológica. Así como criterios básicos de evaluación e incorporación de nuevas
tecnologías a los servicios prestados tales salvaguardas garantizan una de las
promesas básicas del Outsourcing, la tecnología, manejada por expertos redituando
beneficios reales al negocio.
Flexibilidad
Operativa:
Uno de los
objetivos más importante del Outsourcing es profesionalizar la operación
informática del cliente, más allá de compromisos formales y definiciones
exactas de servicios prestados, el resultado esperado de una solución de
Outsourcing es generalmente, el mejoramiento y eficiencia de la operación
debido a la variedad de situaciones y cambios de condiciones operativas que
puedan ocurrir durante el transcurso de la relación, es muy importante que la
transacción original incorpore suficientes elementos de flexibilidad que puedan
ser utilizados posteriormente para cambiar los términos operativos. o hasta la
definición de los servicios prestados, sin necesidad de recurrir a tortuosas
renegociaciones del contrato.
Equipo 4
23.
METODOLOGÍA PARA LA EVALUACIÓN DE OUTSOURCING DE UNA COMPAÑÍA.
La metodología del
Outsourcing es esencialmente la incorporación de buena práctica en la toma de
decisiones gerenciales. La decisión para subcontratar necesita estar sujeta a
un proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente, como en el caso
de muchas decisiones más, sobre bases financieras o técnicas.
Lo que hace esta
metodología es ayudar a planear, ayudar a fijar las expectativas, tanto dentro
de la organización como en el exterior, e indica aquellas áreas donde la
organización necesita conocimiento especializado.
Pasos de la Metodología:
¨ Fase O: Inicio
¨ Fase 1: Evaluación.
¨ Fase 2: Planeación.
¨ Fase 3: Contratación.
¨ Fase 4: Transición.
¨ Fase 5: Administración.
Para cada una de las fases se contestaran las siguientes
preguntas:
- ¿Qué hace la Fase?
- ¿Cuánto tiempo deberá tomar?
- ¿Quién participa?
- ¿Qué se entrega?
- ¿Qué decisión se toma?
A continuación explicamos cada una de las fases:
FASE "0" - INICIO
¿QUÉ HACE? Identificar el alcance de lo que está considerando para
el Outsourcing, Establece los criterios, las marcas importantes,
iniciales y los factores "adelante/alto" para las decisiones
iníciales. Asigna recursos iniciales para "poner las semillas" del
proyecto.
¿CUÁNTO TIEMPO? De dos a cuatro
semanas.
¿QUIÉN PARTICIPA? Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un
miembro del consejo que esté patrocinando el estudio de factibilidad.
¿QUÉ SE ENTREGA? Un documento que establece el alcance del
proyecto y las cuestiones administrativas.
¿QUÉ SE DICE? Examinar (o no) los beneficios estratégicos.
FASE "1" - EVALUACIÓN
¿QUÉ HACE? Examina la factibilidad del Outsourcing;
define el alcance y los límites del proyecto e informa en qué grado el proyecto
satisfaga los criterios establecidos.
¿CUÁNTO TIEMPO? De cuatro a seis semanas.
¿QUIÉN PARTICIPA? Un pequeño equipo encabezado por el patrocinador,
por lo menos un gerente de una función (por ejemplo, de finanzas o de
recursos humanos), que no se vea personalmente afectado por el resultado de la
evaluación.
¿QUÉ SE ENTREGA? Un estudio de factibilidad o de otro tipo (vea la
lista de contenido). Una decisión acerca de si se debe o no proceder a la etapa
de planeación.
¿QUÉ SE DICE? Decisión acerca de proceder o no.
FASE "2" - PLANEACIÓN
DETALLADA
¿QUÉ HACE? Estable los criterios para la licitación, define con
detalle los requisitos y prepara una lista breve de invitaciones para el
concurso.
¿CUÁNTO TIEMPO? De ocho a diez semanas.
¿QUIÉN PARTICIPA? El equipo formado durante la fase 1, más 1 representante
de compras (abastecimiento o
contratos), del departamento jurídico y de recursos humanos, en caso de que no
estén representados.
¿QUÉ SE ENTREGA? En plan de proceso de licitación, incluyendo documentación
para la licitación, descripción de los servicios,
borradores de acuerdo al nivel de servicio y una estrategia para las
negociaciones con los proveedores.
¿QUÉ SE DECIDE? A quién se invita a concursar, bajo qué criterios
y las medidas del desempeño.
FASE "3" - CONTRATACIÓN
¿QUÉ HACE? Selecciona a un contratista preferido como resultado de
un proceso de licitación. Identifica a un proveedor de respaldo.
¿CUÁNTO TIEMPO? De tres a cuatro meses.
¿QUIÉN PARTICIPA? El equipo central de la fase de planeación.
Puede incluir asesores externos. Participarán contratistas y sus socios.
¿QUÉ SE ENTREGA? Invitación a concursar: Acuerdos de nivel de
servicio, los encabezados del acuerdo. Contratos. Plan de transferencia del
servicio a subcontratistas.
¿QUÉ SE DECIDE? La concesión del contrato. A quién, para qué
servicio, durante cuánto tiempo, con criterios de medición.
FASE "4" - TRANSICIÓN
AL NUEVO SERVICIO
¿QUÉ HACE? Establece los procedimientos para la
administración de la función subcontratada. Transfiere la responsabilidad
formal de las operaciones. Transfiere personal y activos según se hayan
acordado.
¿CUÁNTO TIEMPO? De dos a tres meses.
¿QUIÉN PARTICIPA? El equipo central y el gerente de función de la
función subcontratada. Recursos Humanos, usuarios, gerencia y personal del
proveedor.
¿QUÉ SE ENTREGA? Un plan de transición. Documentación de los
procedimientos de administración y revisión. Entrega de la responsabilidad
formal al subcontratista.
¿QUÉ SE DECIDE? Procedimientos de terminación. Fecha de entrega
del servicio.
FASE "5" -
ADMINISTRACIÓN Y REVISIÓN
¿QUÉ HACE? Revisa el contrato de forma regular, comparándolo
contra los niveles de servicios acordados. Planea las negociaciones para tomar
en cuenta los cambios y requerimientos adicionales.
¿CUÁNTO TIEMPO? De uno a cinco años, dependiendo de la duración
del contrato. Normalmente de tres a cinco años.
¿QUIÉN PARTICIPA? Representante del contratista responsable
de la entrega del servicio, Representante de la función del usuario,
responsable de la administración del contrato y del proveedor.
¿QUÉ SE ENTREGA? Un servicio administrado. Revisiones
regulares. Ausencia de sorpresas.
¿QUÉ SE DECIDE? Verificación anual de la validez de la evaluación
original. Decisión sobre la continuidad del contrato.
24. SOCIEDADES CON ÉXITO
Una
sociedad de outsourcing con éxito dependerá de estas características:
- Ser abierto
- Establecer una relación y trabajar
conjuntamente
- Saber dónde nos encontramos
actualmente en términos de productividad y rentabilidad
- Conocer las necesidades
mutuas
- Conocer los beneficios mutuos
- Compartir
el riesgo.
El
outsourcing tiene mucho de subcontratación, pero no sólo es eso, es más bien
establecer alianzas con firmas colaboradoras que harán
más eficientes nuestras tareas fundamentales.
más eficientes nuestras tareas fundamentales.
v
Pérdida de control
v
Riesgos de seguridad
v
Amenazas a la confidencialidad
v
Calidad / Experiencia del
subcontratista ( proveedor outsourcing)
v
Escala de costos
v
Posibilidad de eliminación de la
actividad por parte del cliente final, es decir, romper el contacto entre el
v
cliente y quien hace el
desarrollo
v
Pérdida de talento experto dentro de
la compañía
v
Cambio en compromiso / estabilidad
financiera del subcontratista
v
Cambio en el negocio y la tecnología
durante la vida de un contrato (también cambio del producto)
v
Retorno del servicio a la compañía
original
v Incompatibilidad
de las motivaciones / habilidades, cliente - proveedor
v Cambios en
el entorno.
26.
EL FUTURO DEL OUTSOURCING
Ya sea que el outsourcing sea o no
parte de un movimiento más grande, no hay duda de que un mundo de recursos
escasos está dictando una reducción en el personal gerencial, una gerencia
adelgazada; de hecho, la moralidad de la sociedad misma podría haber ya
señalado el fin del desperdicio, la ineficiencia y las ostentaciones de opulencia.
En este aspecto se presenta la estrategia del outsourcing desde el punto de
vista de la compañía más grande que necesita considerar dicha opción, para que
esta herramienta funcione con futuro, es necesario proporcionar una metodología
que permita realizar la difícil tarea del outsourcing . En algunos casos esta
estrategia debe ser examinada por los proveedores de outsourse
(subcontratistas), ya que estas también pueden ser reveladoras. No obstante,
resulta difícil separar a las dos, ya que ambas son mitades gemelas de un
proceso dinámico que está cambiando el mundo de los negocios. Varios
estudios recientes, revelan que el outsourcing está creciendo, al mismo tiempo
que los proveedores de servicios están ampliando su gama de ofertas. Todo esto
implica una mayor concentración en las ventajas competitivas por parte de las
organizaciones propietarias que están transfiriendo este trabajo a proveedores
externos, esta tendencia también podría ser un indicio de que la industria está
llegando a un acuerdo con un ambiente más exigente y de la necesidad de
maximizar los recursos y reducir el desperdicio.
27.
CONSIDERACIONES ANTES DE DECIDIRSE A SUBCONTRATAR
à Ubicación
del servicio
à Convenios
adecuados de seguridad
à Disponibilidad
del servicio y capacidad
à Acceso a
tecnología avanzada
à Posibilidad
de migración a sistemas más avanzados
à Habilidad
para administrar e informar según acuerdo del nivel de servicio
à Soporte
del software
à Planes de
contingencia preparados
à Recuperación
ante un desastre
à Soporte e
integración de redes
à Capacitación
de usuarios, soporte de primera línea, administradores de sistemas
à Calidad
del servicio
à Relación
con proveedores.
à El manejo
ineficiente del proyecto, junto con cambios en el negocio y la tecnología
pueden causar dificultades e incluso llevar el proyecto al fracaso.
à El mayor
peligro, sin embargo, es que no se trate adecuadamente la cuestión relativa al
personal. El problema no es simplemente cómo se puede transferir personal a un
proveedor, sino como evitar la pérdida del personal más calificado con que se
cuenta o incluso perder las ventajas competitivas.
Equipo 5
28.
¿ES EL OUTSOURCING UN CAMINO SIN REGRESO?
Ô Es posible
que se haya subcontratado una función vital a quien parecía ser un proveedor
competente y formal, sólo para descubrir después que no tenía capacidad ni
formalidad, y que cometió un gran error.
Ô Lo primero
es saber si está atrapado en un acuerdo del cual no podrá librarse por años, o
si incluyó cláusulas de cancelación.
Ô Luego de
haber llegado a la conclusión de que no se contrató a la compañía adecuada es
necesario plantearse las siguientes interrogantes:
Ô ¿Puede uno
recuperar el trabajo internamente al finalizar el contrato?
Ô ¿Qué
contingencias necesitan planearse?
Ô ¿Ha
evaluado los riesgos?
Ô ¿Qué
requisitos debe uno imponer a los proveedores?
¿Ha conservado usted
la habilidad clave para reiniciar la función?
29.
LAS OPINIONES EN CONTRA DE LA SUBCONTRATACIÓN ESTÁN BASADAS EN TRES
PERCEPCIONES ECONÓMICAS FUNDAMENTALES:
- Los
trabajadores subcontratados no son empleados pagados de la empresa que de
hecho presta el servicio, por lo cual no tienen un incentivo de lealtad
hacia ésta.
- Normalmente
se contrata a los trabajadores con "contrato de obra", a pesar
de que la tarea realizada suele ser continua. Dada la precariedad total
producida y el abuso que se suele dar de esta figura contractual, a veces
incluso para realizar despidos arbitrarios, es normal la "huida"
de los trabajadores si encuentran un empleo de mayor calidad, con lo cual
la calidad del servicio se suele resentir.
- La
subcontratación (especialmente seguida del out-tasking o la
deslocalización) elimina puestos de trabajo.
La subcontratación no elimina
puestos de trabajo, pero hace menos deseables los puestos que son reemplazados
y menos valiosos económicamente los puestos subcontratados. Cuando la
subcontratación es paliada con la reconversión de empleos, por ejemplo, algunos
de los trabajadores afectados tienen un nivel educativo alto y pueden tener un título universitario y maestría. La reconversión a otro campo
puede no ser una opción tras años de estudio y el coste que ello hubiera
implicado. También hay pocos incentivos ya que los puestos de trabajo destino
pueden ser susceptibles de subcontrata.
30. LA
OPINIÓN VERSADA A FAVOR DE LA SUBCONTRATACIÓN SE BASA EN CUATRO PRINCIPIOS
ECONÓMICOS FUNDAMENTALES:
- Permite
abaratar los costos de producción.
- Permite
obtener productos de mejor calidad.
- Reduce
el número de tareas rutinarias.
- Permite
a la empresa dedicarse a tareas de mayor rentabilidad.
Dado que la subcontratación es también una fuente
de competencia, permite a las empresas obtener menores costos de producción
subcontratando a empresas que ofrezcan la mejor calidad a un menor precio. En
particular, la subcontratación bajo licitación permite exhibir y exponer las
mejoras de calidad de los productos cuya cadena de producción ha sido
descentralizada. Otros medios de subcontratación, como la subcontratación de
primera oferta y la subcontratación inmediata (no licitada) pueden mejorar la
calidad de los productos, ya que usualmente enlazan con empresas subcontratadas
de renombre, pero pueden conducir a un aumento del costo para el consumidor
final.
Apología
(elogio)
Una encuesta reciente entre economistas realizada
por el Wall Street Journal reveló que sólo el 16% creía que la
subcontratación tenía un impacto significativo sobre el mercado laboral.
Una crítica a la subcontratación consiste en que la
calidad del producto se ve resentida. Pero las empresas contratantes tienen la
libertad de devolver las competencias delegadas si los beneficios acaban
perjudicados por la mala calidad. De hecho, muchas compañías americanas, como
Dell, han devuelto sus divisiones de atención al cliente a Estados Unidos tras
una mala experiencia. La decisión de externalizar es como cualquier otra
decisión corporativa en la que existe un componente de riesgo. Los detractores
de la subcontratación hablan a menudo de sus fallos sin mencionar los casos en
que tiene éxito.
La decisión de subcontratar es como la decisión de
expandir el negocio al extranjero, incorporar nuevas tecnologías o contratar
nuevos trabajadores. Si la compañía lo hace correctamente, redundará en mayores
beneficios. Los defensores de la subcontratación creen que afirmar que
provocará una menor calidad del producto no tiene sentido porque si fuera
cierto la demanda del consumidor forzaría a las empresas a volver a gestionar
los servicios delegados. Que grandes negocios subcontraten y continúen
haciéndolo sugiere que en muchos casos sea beneficioso y que incremente la
calidad del producto, rebaje sustancialmente los costes, o ambas cosas
simultáneamente.
Algunos economistas han argumentado que la
subcontratación es una forma de innovación tecnológica análoga a las máquinas
en la cadena de ensamblaje de automóviles. La empresa Ford confiaba fuertemente en los obreros para ensamblar
los componentes. Hoy, estos obreros han sido sustituidos por máquinas porque
son más baratas a largo plazo y generan productos de mejor calidad.
Es un proceso sistemático, continuo de investigación y
aprendizaje para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores
prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. Método para
el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores
prácticas de la industria.
La historia es relativamente breve, comienza con la expresión de benchmarking competitivo que
consiste en reconocer el proceso como un tipo de recopilación de
información clave de la competencia, en el cual existen dos facetas:
La primera: El benchmarking es un proceso que se podía utilizar para entender no solamente
a los competidores sino también a cualquier organización competidora o no,
grande o pequeña, pública o privada, doméstica o internacional. La clave es
aislar medidas comunes en funciones similares (ejemplo ingeniería, marketing, finanzas)
y comparar las prácticas de su propio negocio con las de las organizaciones que
se identifican como líderes o innovadoras en esa función específica comercial.
La segunda: La recopilación de
información clave de la competencia se enfocaba casi totalmente en medir los resultados
o en los productos terminados. Con la aparición del Benchmarking el enfoque se
extendió más allá del campo del producto o servicio terminado para concentrarse
extensamente en los aspectos del proceso. Comparaciones competitivas y
Benchmarks" Describe el criterio de la compañía en la selección de
comparaciones competitivas relacionadas con la calidad y los tipos de
Benchmarking de clase mundial que sirven de apoyo a la planificación de calidad
a la evaluación y las mejoras. Premio nacional de la calidad Malcolm Baldrige.
Una de las responsabilidades de los ganadores del premio Baldrige es compartir
información de estrategias de calidad e impulsar a otras compañías hacia los
estándares de calidad. Este es el caso de XEROX con su estrategia de liderazgo
por medio de la calidad.
1.
DEFINICIÓN
Benchmarking Un proceso(1) sistemático(2) y continuo(3) para evaluar(4)los productos(5)servicios(5)y procesos de trabajo(5) de las organizaciones(6) que son reconocidas(7) como
representantes de las mejores prácticas (8)con el propósito de realizar
mejoras organizacionales.(9).
Benchmarking es aprender de otros. Aprendizaje de algo nuevo y el
aprovechamiento de nuevas ideas para la organización.
(1).- Involucra una serie de acciones que definen aspectos, problemas u
oportunidades; mide el desempeño: lleva a conclusiones basadas en un análisis
de la información recopilada y estimula cambios y mejoras organizacionales.
(2).- Existencia de algún tipo de modelo o grafico de un proceso de
Benchmarking, que estimule un conjunto de acciones recomendadas en un orden
particular.
(3).- El Benchmarking es algo que tiene lugar en un periodo de tiempo
extenso. Para que la información del benchmarking sea significativa, debe ser
considerada en un contexto que implique actividad organizacional durante largo
tiempo.
(4).- El benchmarking es un proceso investigativo que produce información
que le ayuda a la gente a tomar decisiones.
(5).- Productos, servicio,
procesos de trabajo Prácticas comerciales, operaciones,
funciones.
(6).- El Benchmarking se puede aplicar a cualquier organización que
produzca resultados similares o que se dedique a prácticas comerciales
similares.
(7).- Descubrir los nombres de las empresas que son conocidas como
excelentes en el área examinada.
(8).- Las organizaciones seleccionadas para investigación y análisis deben
ser las más avanzadas posibles en lo que respecta se va a someter el proceso de
Benchmarking.
(9).- El propósito del benchmarking suele incluir alguna referencia a
comparaciones y cambios.
Otra definición de Benchmarking.- Sendolini define que es el proceso
continuo y sistemático de evaluar los productos, servicios o procesos de las
organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las mejores
prácticas para efectos de mejora organizacional. Existe una distinción entre la
palabra benchmark y el proceso de be3nchmarking. La palabra benchmark proviene
de los estudios de elevamiento geográfico, en los cuales significa medir con
respecto a un punto de referencia. En el léxico del mejoramiento de la calidad,
un benchmark es el que ha logrado ser “el mejor en su clase”.
Este logro, entonces,
se convierte en el punto de referencia o patrón reconocido de excelencia con
respecto al cual se miden procesos similares. Mientras que el benchmark es una
medida, el benchmarking es un proceso de medición. Es un proceso comercial que
puede contribuir a lograr una ventaja competitiva.
2. TIPOS DE
BENCHMARKING
Existen varios tipos de actividades de Benchmarking, cada uno de los cuales
se define como "objetivo" o "objeto" de la actividad de
Benchmarking.
Benchmarking interno
• El proceso de benchmarking comienza por casa.
• El objetivo de la actividad del Benchmarking interno es identificar los
estándares de desarrollo interno de una organización.
• Muchas organizaciones pueden darse cuenta de los beneficios inmediatos al
identificar sus mejores prácticas comerciales internas y transferir luego esa
información a otras partes de la organización.
Benchmarking Competitivo:
• Comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo
de los competidores directos de la organización. Identifica información
específica acerca de los productos, procesos y los resultados comerciales de
sus competidores y los compara con los de su organización.
• Identifica algunas similitudes y es de gran utilidad cuando se busca
posicionar los productos, servicios y procesos de la organización en el
mercado.
• Los competidores pueden unir fuerzas para participar en los proyectos
conjuntos de benchmarking, generalmente, incluye compartir información entre
ellos, con base en confiabilidad y respeto.
Benchmarking Funcional (Genérico):
• Identificación de
productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o
no ser competidoras directas de su organización. Identifica mejores prácticas
de cualquier tipo de organización que sea excelente en el área específica que
se esté sometiendo el Benchmarking.
3. ¿POR QUÉ EMPLEAR
EL BENCHMARKING?
• Para solución de problemas, para mantenerse actualizadas en las prácticas
más modernas.
• Para la Planificación estratégica: conocimiento del mercado,
competencia y avanzas en productos y servicios. El Benchmarking ayuda a
identificar riesgos de hacer negocios en determinados mercados.
• Para Pronósticos: Para medir el estado del mercado y predecir los
potenciales de este.
• Para nuevas ideas: Porque expone las personas a nuevos productos,
procesos de trabajo y formas de manejar los recursos de la empresa.
• Comparaciones producto/proceso: El producto o el servicio de un competidor
se compara, característica por característica, con los productos o servicios de
la compañía que está realizando el análisis.
• Fijación de
objetivos: El Benchmarking ayuda a identificar las mejores prácticas, por
eso, la compañía pude acelerar curvas de desempeño y aprendizaje por medio de
objetivos.
4. ¿QUÉ COSAS SOMETER
AL PROCESO DE BENCHMARKING?
• Productos y servicios: Análisis competitivo
• Procesos de trabajo: Definen el cómo es la producción de bienes y
servicios.
• Funciones de apoyo: Recursos Humanos, Financiero, Marketing, etc.
• Desempeño organizacional: Costos e ingresos.
• Estrategia: Entender las ventajas competitivas de los demás.
5. BENCHMARKING: QUÉ
ES Y QUÉ NO ES.
Es:
• Un proceso continuo
• Un proceso de investigación, que proporciona información valiosa
• Un proceso para aprender de otros, una búsqueda pragmática de ideas
• Un trabajo que consume tiempo, un proceso de trabajo intenso con
disciplina
• Una herramienta viable que proporciona información útil para mejorar
prácticamente cualquier actividad de negocios.
No es:
• Un evento que se realiza una sola vez
• Un proceso de investigación que da respuestas sencillas.
• Copiar, imitar.
• Rápido y fácil.
• Una moda El Benchmarking da respuestas sencillas: un grupo de
benchmarking analiza los resultados de la compañía, estos resultados se
convierten en las soluciones para los problemas comerciales del equipo del
análisis, y además deben tener en cuenta el medio ambiente del negocio.
El Benchmarking es copiar o imitar: una reacción continúa de las personas que no entienden el proceso, es que
el benchmarking no es más que copiar o imitar esta reacción se clasifica como
defensiva. El propósito de benchmarking es aprender de otros y aplicar ese
conocimiento a sus propias prácticas de negocios de una forma práctica.
El Benchmarking es fácil y rápido: a primera vista quizá parezca un proceso relativamente fácil, y en muchos
casos lo es, no se puede conducir una investigación en un campo complejo
con un gran número de empleados sin darles capacitación adecuada sobre el
proceso.
El Benchmarking es una moda: este proceso
parece estar de moda, pero tiende a debilitarse y desaparecer, por no recibir
el nivel de atención, capacitación, apoyo y financiación que realmente necesita
para salir adelante.
Equipo 6
QUE ES “BENCHMARKING”
Según Keehley y Medlin (1997), el “Benchmarking” es el proceso mediante el
cual se identifican e incorporan las mejores prácticas para mejorar el
desempeño. Entendiéndose por mejores prácticas aquellos procesos que han tenido
éxito a través del tiempo con resultados cuantificables, reconocidos y
repetitivos, en los que se ha utilizado la innovación y cuyas técnicas pueden
ser generalizables a distintas áreas y culturas organizacionales.
Cada organización define el “Benchmarking” de forma particular a la luz de
sus operaciones, necesidades y objetivos que quiera lograr. Sin embargo,
existen unos elementos básicos que trascienden la diversidad de enfoques y
caracterizan el concepto:
Continuidad – Implica que es un proceso
dinámico que se realiza por un periodo extendido de tiempo y no una actividad a
corto plazo.
Metodología – Implica que es un proceso
sistemático, estructurado e investigativo donde se definen situaciones, se mide
el desempeño, se toman decisiones basadas en el análisis de información, y se
estimula el cambio y mejoramiento organizacional.
Objetivo de evaluación – Indica que el
“Benchmarking” no se limita a una sola faceta de la actividad organizacional.
Se utiliza para investigar y entender los procesos de trabajo, las prácticas de
negocio, operaciones y funciones, al igual que los productos y servicios
resultantes de estas actividades.
Objeto de evaluación – Implica que este proceso se utiliza para comparar organizaciones cuyas
prácticas y resultados sean similares, aunque no sean competidores. La
organización u organizaciones que se toman como punto de referencia
(“benchmark”) deben ser aquellas que se consideran líderes e innovadores en sus
respectivos mercados o industrias.
6. TÉCNICAS
DE BENCHMARKING
Hay cuatro niveles a los que hay que atender para realizar el proceso de
benchmarking:
• Benchmarking interno: El análisis de la cadena de valor de la
empresa propia aportará los primeros datos sobre cuáles son los aspectos que
mejor y peor funcionan en la compañía.
Gonzalo Alegría sugiere que se puede completar este estudio con
consultas a los empleados y directivos de la propia empresa.
“A pesar de que el benchmarking interno parece sencillo porque en este
país nos caracterizamos por ser muy comunicativos, hay un factor cultural que
puede dificultar este proceso, el miedo al despido. Este miedo puede llevar a
que algunos empleados se pongan a la defensiva y la información pierda parte de
su valor. Sin embargo, para recabar información en el exterior la actitud es distinta,
el empleado piensa que se le consulta por ser un buen conocedor del país, no
porque existan segundas intenciones”.
•Benchmarking primario: Se recaba información directamente de la
competencia. Alegría recomienda la consulta a los antiguos empleados de otras
empresas. “En España, estas consultas pueden dar buenos resultados, mientras
que, por ejemplo, en el mundo anglosajón es muy difícil de hacer, porque en
muchas empresas se obliga a firmar a los empleados un pacto por el que no
puedes contar nada, debido a que es muy usual hacer benchmarking”.
Otra fuente muy buena de información son los clientes y proveedores de
la competencia, a pesar de que “parte de esta información estará viciada, ya
que será un intento de negociación por parte del otro, para convertirse en
cliente nuestro”.
•Benchmarking cooperativo: Consiste en la realización de un
intercambio de información con las empresas competidoras.
La técnica cooperativa siempre es más sencilla en el ámbito
internacional, porque la competencia se percibe como más lejana y menos
peligrosa que la nacional. Aunque Gonzalo Alegría afirma que “en España, y más
en el caso de las pymes, es casi imposible. Muchas son empresas familiares y es
como pedir a los Montesco y los Capuleto que intercambien información
familiar”.
En este caso, acudir a un consultor externo al que encargar un estudio
en común puede despejar suspicacias, ya que aportaría información que se
compartiría igualitariamente entre estas empresas.
Y siempre hay que tener en cuenta que los que son nuestros competidores
en España pueden ser nuestros aliados en el exterior.
•Benchmarking secundario:
Recopilamos información de dominio público sobre un sector de actividad, las
empresas competidoras, los mercados en los que nos movemos, los clientes,
proveedores, etc. Sin ir más lejos, Internet permite conseguir información
gratis o a bajo precio de manera cómoda y rápida. El objetivo es descubrir cuál
es el valor añadido de otras empresas, cuáles son nuestros competidores y
cuáles son sus debilidades y fortalezas.
7. MODALIDADES
El benchmarking es una valiosa
herramienta de administración debido a que proporciona un enfoque disciplinario
y lógico para comprender y evaluar de manera objetiva las fortalezas y
debilidades de una compañía, en comparación con lo mejor de lo mejor. Los
administradores expertos de las asociaciones de benchmarking saben que es
precisamente esta conciencia dentro de la organización lo que constituye el
ímpetu para el desarrollo, aplicación y actualización de los planes de acción
específicos que mejorarán su desempeño.
8. OTRAS MANERAS DE CATEGORIZAR EL BENCHMARKING
Además de clasificar las investigaciones de
benchmarking por su sujeto, esto es, interno, competitivo o funcional, es
posible clasificarlas en términos de sus metas. Así, existe el
"benchmarking de desempeño, el estratégico y el de procesos" (Watson,
1992). Clasificar el proceso de benchmarking de esta manera es útil porque
permite que cualquier organización construya sus capacidades de benchmarking de
manera gradual. Al iniciar con el benchmarking de desempeño, que requiere muy
pocos recursos, se familiarizará con el proceso mediante una inversión mínima.
Cuando se sienta cómodo recopilando y utilizando la información, le será
posible continuar con el establecimiento de sociedades con un conjunto
específico de compañías, para entender mejor los aspectos estratégicos.
Finalmente, cuando sea capaz y se sienta seguro al adaptar la información del
benchmarking, iniciará un programa de capacitación de equipos para que ayuden a
los grupos de trabajo a conducir sus propios estudios de benchmarking de
procesos.
Benchmarking de Desempeño.- Si el propósito de una
investigación de benchmarking es identificar quién se desempeña mejor, con base
en mediciones de productividad, el benchmarking de desempeño es la forma más
sencilla de estudio. La categoría de desempeño en el análisis de benchmarking
incluye todos los estudios basados en investigaciones, y los datos provendrán
tanto de competidores como de líderes funcionales. El benchmarking de desempeño
requiere un apoyo menor de recursos debido a que depende del análisis de
información proveniente de búsquedas en bases de datos y encuestas que un
bibliotecario experto o profesional en la investigación de mercados puede
conducir. Muchas empresas también
consideran que la investigación del desempeño es una buena manera de iniciar el
benchmarking porque no requiere contacto con las organizaciones estudiadas. Eso, a su vez, significa que no
habrá visitas costosas a las plantas. Además, con base en dicha investigación,
fácilmente es factible llevar a cabo un estudio ampliado con visitas a los
lugares e investigación más profunda.
Benchmarking Estratégico.- el benchmarking
estratégico va más allá del análisis del liderazgo en el desempeño para
examinar a los líderes no industriales en un intento por identificar las
tendencias significativas capaces de proporcionar una mayor percepción de las
oportunidades de mejoramiento potencial. El benchmarkin estratégico, por lo
general, se realiza estableciendo alianzas de benchmarkin con un número
limitado de empresas no competidoras. El benchmarking estratégico se ha vuelto
cada vez más popular debido a que requiere sólo una inversión limitada,
generalmente un equipo pequeño de profesionales que cuenta con suficientes
recursos financieros y tiempo para establecer una continuidad de largo plazo.
Como ya se observó, durante muchos años, las empresas que estudiaban las
prácticas de compensación de la industria han utilizado este enfoque.
Benchmarking de Procesos.- Requiere un compromiso
más profundo y experiencia. Significa buscar las mejores prácticas a través de
estudios personales y observaciones de procesos administrativos estratégicos,
sin importar quiénes sean los candidatos para las mejores prácticas. Se
requiere la participación de expertos en la materia, el propietario de un
proceso y el equipo de trabajo de dichos procesos (las personas que realizan
efectivamente las tareas) tienen que participar en la investigación. También se
requiere de una amplia capacitación, visitas a las plantas y viáticos, es
probable que también conduzca a cambios considerables en los procesos, aunque
las inversiones son grandes, también lo son las recompensas (J. Finnigan 1997).
El benchmarking es el proceso de
comparar y medir continuamente a una organización con respecto a los líderes
comerciales de cualquier lugar del mundo para obtener la información que
permitirá a la organización tomar las medidas necesarias para mejorar su
desempeño.
9. VENTAJAS DEL BENCHMARKING.
1. Permite identificar nuevas maneras para satisfacer las
necesidades del cliente, que han probado ser exitosas
2. Promueve la creatividad e innovación como herramienta
para mejorar el funcionamiento organizacional.
3. Establece nuevos tipos de relaciones de cooperación
entre las organizaciones.
4. Fomenta un aumento en los estándares de excelencia a
nivel de industria.
5. Ayuda a las organizaciones a realizar mejoras
sustanciales en el desempeño, flexibilidad, ventaja competitiva y costo-
efectividad.
6. Permite a las organizaciones identificar sus
fortalezas y debilidades mediante un
proceso de auto- evaluación.
7. Promueve una cultura enfocada en el mejoramiento
continuo.
10. DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING
1. Consume mucho tiempo, esfuerzo y recursos.
2. Su éxito depende de factores internos y externos que
no siempre se pueden controlar. (apoyo total de la gerencia, cooperación de los
socios, compromiso de los grupos involucrados, etc.)
3. Puede crear una idea equivocada de que su propósito es
copiar procesos o iniciativas sin adaptarlos a la realidad organizacional.
4. Puede ser utilizado como excusa para justificar
decisiones delicadas ( reducciones de personal)
5. Dependiendo la metodología que se utilice para el
proceso, la organización puede estar susceptible a enfrentar consideraciones
éticas y legales.
6. Puede ser utilizado como excusa para justificar
decisiones delicadas
11. BENCHMARKING EN EL SERVICIO PÚBLICO
Debido
a la naturaleza monopolística de los servicios que tradicionalmente ofrecen los
gobiernos, no se veía la necesidad de incorporar iniciativas de cambio que
permitieran mejorar y actualizar los servicios ofrecido a la ciudadanía. Sin
embargo, hoy día el sector público se enfrenta a una serie de situaciones y
retos que lo han obligado a repensar y redefinir su rol en la sociedad. El
cambio continuo, la escasez de recursos humanos y fiscales, las presiones de
los ciudadanos que exigen servicios de alta calidad, y las presiones políticas,
son algunas de estas situaciones. Estas imponen la necesidad de buscar
alternativas innovadoras que permitan el establecimiento de práctica de
excelencia y la redefinición de las relaciones con el resto de la sociedad. La
razón de ser del Benchmarking es precisamente identificar prácticas de
excelencia e implantar las mismas para mejorar la prestación de servicios y
atender las necesidades del ciudadano de una forma eficiente y efectiva. Por lo
tanto, la misma podría utilizarse para mejorar los servicios gubernamentales.
Más aún, el Benchmarking podría ser beneficioso para ayudar a establecer
prioridades presupuestarias y fomentar la cooperación entre las agencias y
entidades externas.
3.1.3 EMPOWERMENT
1. DEFINICIÓN
Autor:
gestiopolis.com
|
La definición de Empowerment
deriva en ciertas ideas tales como: potenciación o empoderamiento que es el
hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el
sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. Este sentimiento crea un
ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sienten que ellos tienen
una real influencia sobre los estándares de calidad, servicio, y eficiencia del
negocio dentro de sus áreas de responsabilidad.
Autor: Alexander Cifuentes R. y Aspeci Jorgelina
Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la
organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y
compromiso para servir mejor al cliente. Asimismo, crea un círculo entre la
empresa y el empleado que permite fijar metas comunes en beneficio de todos.
Sht. Com.ar
Se trata de todo un concepto, una filosofía, una nueva forma de
administrar la empresa, donde se integran todos los recursos: capital,
manufactura, producción, ventas, mercadotecnia, tecnología, equipo, y a su
gente, haciendo uso de una comunicación efectiva y eficiente para lograr los
objetivos de la organización. Empowement es donde los beneficios óptimos de la
tecnología de la información son alcanzados. Los miembros, equipo de trabajo y
la organización, tendrán completo acceso y uso de información crítica, poseerán
la tecnología, habilidades, responsabilidad y autoridad para utilizar la
información y llevar a cabo el negocio de la organización. Esta herramienta
reemplaza la vieja jerarquía por equipos auto dirigido, donde la información se
comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de
dar lo mejor de sí.
______________________________________________________________________________________________________________________
Para implantar el sistema de Empowerment en una empresa es necesario
que haya un cambio en la cultura de
trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en equipo.
Arearh.com
El Empowerment se caracteriza por promover la innovación
y la creatividad, tomar mejores decisiones y enriquecer los puestos de trabajo,
el proceso requiere de manera
imprescindible de colaboradores entrenados para asumir las crecientes
responsabilidades. Con el empleo de este
método los individuos a nivel individual o como miembros de una organización se
sienten competentes, considerándose eficaces y sintiéndose integrados en la
empresa, en la que asumen el nivel más alto de delegación por parte de sus
superiores. El objetivo principal es fomentar la participación activa de los
individuos para construir de una forma activa y conjunta una organización, en
la que los individuos sean conscientes, se sientan competentes, y sean
realmente los constructores activos de su presente y futuro. Una de las razones
por la que se aplica el Empowerment, es que el empleado muchas veces sabe mejor
cómo resolver una situación operativa que sus superiores.
Empowerment es donde los beneficios óptimos de la
tecnología de la información son alcanzados. Los miembros, equipo de trabajo y
la organización, tendrán completo acceso y uso de información crítica, poseerán
la tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la
información y llevar a cabo el negocio de la organización.
No sólo es el delegar poder y autoridad a los
“subordinados” y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propi
trabajo; es además una herramienta utilizada tanto en la calidad total, como en
reingeniería (REINGENIERÍA es la revisión fundamental y el
rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
críticas y contemporáneas de rendimiento tales como costo, calidad, servicio y
disponibilidad (rapidez).
Hacer reingeniería, es remodelar, reinventar la industria.
La reingeniería determina primero qué debe hacer una compañía y luego
cómo debe hacerlo.
Rediseñar radicalmente significa descartar todas
las estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras enteramente
nuevas de realizar el trabajo.
La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o
incrementales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento). Que provee de elementos para fortalecer los
procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo. Se considera como
el movimiento que busca dar poder a la
gente vía entrenamiento; lleva la decisión a la gente que está en el frente. Se
convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del
liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad
total deje de ser una filosofía motivacional y se convierta en un sistema
radicalmente funcional. Gracias a esta herramienta se reemplaza la vieja
jerarquía por equipos auto-dirigidos, en donde la información se comparte con
todo. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor
de sí.
El “Empowerment” o “Potenciación” o “Empoderamiento”.-
término que significa: motivación, impulso, proporcionar facilidades para
desarrollar y explotar todas las capacidades de alguna persona, grupo o
institución para lograr objetivos. Se logra con un fuerte trabajo de conjunto,
homogenizando intereses en busca de un fin particular.
Empowerment
es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son
alcanzados. Los miembros, equipo de trabajo y la organización, tendrán completo
acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades,
responsabilidad, y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el
negocio de la organización.
Equipo 7
2. CINCO FUERZAS DEL
EMPOWERMENT QUE ESTÁN ALTERANDO EL TRADICIONAL MODELO DE LIDERAZGO INDUSTRIAL Y
LAS EMPRESAS ESTÁN ALTERANDO EL
TRADICIONAL MODELO DE LIDERAZGO INDUSTRIAL.
1.
Empowerment de Empleados.- consiste en que la
toma de decisiones se ha bajado a niveles más bajos de la corporación. El
sistema jerárquico que anteriormente se utilizaba en la toma de decisiones ha
dado pie a un sistema en el que los empleados son responsables de sus propias
acciones, y el liderazgo viene de los equipos de trabajo y ya no sólo de una
persona como ocurría anteriormente.
2.
Reestructuración de la Corporación.- aunque
rara vez las organizaciones tienen que experimentar con un cambio tan radical
en las organizaciones, el bajar el nivel de la toma de decisiones es un asunto
mayor, porque requiere de un cambio en la cultura de la empresa, éstas
requieren de una preparación profunda todas las personas involucradas en la
organización.
3.
La Explosión de la Información.- gracias a
las computadoras la generación de
información ilimitada, y con la ayuda de teléfonos celulares y
flexibles, las comunicaciones son cada vez más rápidas. Y si todo esto está
bien organizado, puede ser una
herramienta muy importante para el crecimiento de las organizaciones.
4.
Globalización.- para el siglo XXI, los
líderes de las corporaciones tendrán que actuar globalmente, no sólo para tomar
ventaja en las nuevas oportunidades de mercado, sino para hacer frente a los
nuevos tratos de mercado, porque si no lo hace pasarán a ser parte de la
historia.
5.
El Paso al Cambio.- los líderes de las
corporaciones siempre han tenido que confrontar el cambio. La rápida
aceleración de la información, globalización y otras tendencias, requieren que
los ejecutivos planeen y ganen la aceptación de las nuevas iniciativas.
En esta nueva era el
liderazgo está cambiando. Para que los líderes sean exitosos tendrán que ser
menos arbitrarios, y estar más envueltos en lo que está sucediendo en el “shop
floor, más abiertos a los empleados y más orientados a la acción que en el
pasado. El papel de un líder moderno es crear un sistema de toma de decisiones
y enfocarse a guiarlo, y la visión debe de venir de la gente. La tarea más
difícil de los líderes con Empowerment, es la creación de
equipos abiertos. La unidad básica de una organización con Empowerment no es el
individuo que logra resultados, sino un grupo de gente coordinada. El nuevo
líder debe de aprender a dar un paso atrás y crear un ambiente de trabajo que
permita a los individuos aprender, crecer, desarrollarse, contribuir y alcanzar
la excelencia.
3. INTRODUCCIÓN AL EMPOWERMENT
La creciente competencia en combinación con la gran demanda y exigencias
del consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y
bajos costos, han puesto no sólo a las organizaciones en revolución sino a las
personas implicadas en estas. Tendencias, técnicas y nuevas filosofías apuntan
a un futuro en el que las habilidades de las compañías deben responder de
manera rápida y decisiva a los cambios, ya que de eso dependerá la permanencia
de las mismas en el contexto actual.
Para contribuir a esto, se han
desarrollado un sin número de técnicas, herramientas, estrategias, y filosofías
para mejorar el desempeño organizacional, los cuales algunas veces son
implementados y forman parte de la organización mientras que otras sólo la
utilizan mientras estos están de moda. Otro punto importante a destacar es que
las organizaciones están creciendo de
gran manera en tamaño y servicio para satisfacer al cliente y a su vez se debe
conservar como si fuera pequeña, flexible, alerta a las necesidades e
interactiva en todo sentido.
4. ¿POR QUÉ EMPOWERMENT?
Bueno es fácil, Empowerment es todo un concepto, una
filosofía, una nueva forma de administrar la empresa que integra todos los
recursos, capital, manufactura, producción, ventas, mercadotécnica, tecnología,
equipo, y as u gente, etc. haciendo uso de comunicación efectiva y eficiente
para lograr así los objetivos de la organización. Sin embargo, para aceptar lo
anterior es necesario profundizar más sobre este concepto para comprender en
qué consiste y cuáles son sus alcances. Los puestos deben ser ideados para que
el colaborador tenga sentido de posesión y responsabilidad, para ello debe
hacer una evaluación de persona/puesto. La gente debe y desea estar enterada de
lo que sucede en la empresa: planes, fracasos y éxitos. Cuando la gente
entiende la dirección de la empresa, es más probable que respalde las acciones
de la misma.
También son
importantes que se consideren los siguientes puntos: planes de carrera y
desarrollo, un desarrollo de habilidades de liderazgo, un desarrollo de
habilidades técnicas y de puesto, un desarrollo de técnicas para resolver
problemas y entrenamiento en habilidades interpersonales, un desarrollo de
habilidades para el servicio al cliente, áreas de soporte técnico y equipos de
trabajo.
5. LAS ORGANIZACIONES HOY EN DÍA
Hoy en día
las organizaciones luchan por implementar en su negocio un proceso de
reingeniería, administración estratégica y otro tipo de filosofía. La
implementación exitosa depende en gran parte en la curva de aprendizaje y en la
resistencia al cambio de la misma. Todavía, de alguna manera, se utiliza el
tradicional entrenamiento de cursillos por unas cuantas semanas que sólo
formarían parte de un currículo y no del desempeño diario de la organización.
Es necesario que las organizaciones reconozcan la necesidad de utilizar herramientas
flexibles que se puedan implementar con rapidez y que muestre resultados en el
menor tiempo posible. Lo que se requiere es una fuerza motivadora que vigorice
a la gente, una guía para la acción, a esto se le conoce como ZAPP. Con él, las
personas son responsables de su trabajo, les pertenece, saben dónde están
ubicados, pueden dar su opinión acerca de las cosas, y tienen algo de control
sobre su trabajo. Para que las personas se sientan Zappeadas es necesario que
se les tenga confianza, que tengan responsabilidades, que se les dé
reconocimiento por sus ideas, cuando es escuchada, cuando los problemas se
resuelven en equipo, cuando se les brinda conocimiento, cuando cuentan con los
recursos suficientes y necesarios para desempeñar su trabajo, y cuando las
comunicaciones son hacia arriba y hacia abajo.
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4.
CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS DE CLASE MUNDIAL
En medio de la crisis económica, las empresas han
tenido que apresurar el paso para adecuarse a las exigencias de los mercados
globales. Este esfuerzo implica repartir la responsabilidad entre los cuadros
directivos y los mandos técnicos, y adoptar aquellos recursos y filosofías
que han proliferado en las industrias de todo el mundo que parecen tener por
denominador común un rotundo no a la improvisación y un entusiasta sí a la
competitividad.
Así, para
enfrentar la competitividad global, las empresas deben considerar el enfoque
de la manufactura de clase mundial.
Ante la
diversidad de enfoque, ¿por qué enfrentar la competitividad desde el punto de
vista de la manufactura?
1.- Porque la manufactura
y su administración es una de las funciones principales de cualquier
organización y está relacionada íntegramente con las demás funciones del
negocio. Todas las organizaciones comercializan (venden), financian
(contabilizan) y producen (operan).
2.- Porque se
desea saber la forma en que los bienes y servicios son producidos. La función
productiva es el segmento de nuestra sociedad que crea los productos que
consumimos.
3.- Porque la
manufactura y su administración es una de las porciones más costosas de una
organización.
Para competir a
nivel mundial, las compañías de manufactura ahora requieren de políticas,
prácticas y sistemas que eliminen el desperdicio y logren crear valor para el
cliente, donde el valor es percibido por los clientes como una combinación de
costo, calidad, disponibilidad del producto, servicio, confiabilidad, tiempo
de entrega, entregas a tiempo, etc. Ser de clase mundial significa que la
compañía puede competir con éxito y lograr utilidades en un ambiente de
competencia mundial, en este momento y seguir haciéndolo en el futuro.
A continuación enunciare algunas de las características que tienen las compañías que se han catalogado como de clase mundial, por ejemplo Toyota, Sony, Hewlett Packard, IBM, Ford, Cementos de Yaqui, Pepsico, Tecate, etc.
1.- Liderazgo visionario y de Campeonato: las
compañías tienen un grupo de gentes (directores, gerentes) dedicados al
mejoramiento continuo, motivan a las personas a trabajar en equipo,
identifican y eliminan los desperdicios, creando valor para los clientes. Las
funciones de las personas cambian a ser entrenadores, facilitadores,
maestros, “cheeerleader” (porristas, animadores), los gerentes dejan su
función de sabelotodo y pasan a ser parte del equipo, todos buscando el mismo
objetivo, la satisfacción del cliente.
2.- Nueva cultura “metas y pensamientos”: Las
compañías de clase mundial utilizan “Benchmarking” para evaluar y conocer las
mejores políticas y prácticas de la industria a nivel mundial.
3.- Dirección y plan estratégico a 3 o 5 años: En este
plan no solo se define la dirección y los proyectos para implementar
políticas y prácticas de operación, sino que además identifica conocimientos,
herramientas y habilidades requeridas para llevar a cabo la implementación
efectiva de los planes y proyectos.
4.- Involucramiento y compromiso de los empleados: Las
compañías de clase mundial involucran a los empleados de todos los niveles de
la organización y tienen programas de entrenamiento y capacitación para
proveerlos de los conocimientos y habilidades necesarias para mejorar,
entender e implementar ellos mismos los cambios y tecnologías que acompañan
a la filosofía del mejoramiento continuo. Si tu cambias el sistema,
pero no desarrollas a la persona, lo más seguro es que nada suceda y en este
punto debemos de incluir al sindicato y sus líderes.
5.- Desarrollo continuo del recurso humano: Estas
compañías valoran y aprecian el desarrollo de la experiencia técnica y
habilidades administrativas a todos los niveles de la compañía, vociferando
el concepto de que la gente es el activo más valiosos de la compañía.
6.- Integración de objetivos de todos los
departamentos: Las compañías de clase mundial tienen políticas,
prácticas y sistemas de medición que promueven los objetivos y actividades de
diferentes áreas funcionales, haciendo énfasis en que la calidad, costo,
tiempos de ciclos y servicio al cliente, no solo compatibles y posibles en
todas las áreas de la compañías, sino que además son necesarios y
prioritarios.
7.- Organizaciones enfocadas por cliente o por
producto: Las compañías de clase mundial están descentralizando
sus operaciones y estructuras organizacionales haciendo las actividades más
pequeñas y autosuficientes, están haciendo unidades estratégicas de negocios
donde cada una de las unidades es responsable de todas las
actividades que se necesiten llevar a cabo y de los resultados
financieros.
8.- Sistemas y prácticas de muy buena comunicación:
Establecen y mantienen sistemas simples y procedimientos que provean que la
información sea confiable, a tiempo y que fluya a todo el personal.
9.- Soporte por la investigación y la educación: Las
compañías de clase mundial tienen convenios y una relación muy estrecha con
universidades, en las cuales promocionan la investigación y el desarrollo
para lograr una ventaja competitiva a largo plazo.
10.- Desarrollo de productos de acuerdo a las
necesidades del cliente: Las compañías de clase mundial
conocen las necesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes. La
voz del cliente es escuchada, atendida y comunicada a toda la
organización, tanto en un producto existente como en una innovación.
11.- Equipos de diferentes áreas: Las
compañías de clase mundial utilizan personal de diferentes departamentos para
formar equipos de trabajo (diseño-manufactura-mercadotecnia) y poder
comunicar las necesidades de los clientes a toda la organización
para poder entregar los mejores productos en el menor tiempo posible.
12.- Responsabilidad individual y mejora continua de
calidad: Las compañías de clase mundial hace que cada quien sea
responsable de su calidad, el departamento de aseguramiento de calidad sirve
como soporte y coordina la función de un mejoramiento continuo en toda la
organización.
13.- Control estadístico del proceso: Las
compañías de clase mundial utilizan técnicas estadísticas para controlar y
verificar el proceso, no utilizan inspección final del producto, utilizan
técnicas de prevención y no de corrección.
14.- Énfasis en la experimentación e innovación: Las
compañías de clase mundial están constantemente innovando y experimentando
nuevos productos y procesos siempre buscando tener el liderazgo y esto
lo hacen con asociaciones o universidades.
15.- Sociedades con proveedores que tenga calidad
certificada: Las compañías de clase mundial establecen una sociedad
de ganar - ganar con proveedores que tiene calidad certificada, no se basan
en el precio, ni piden tres cotizaciones para ver cual nos dan un precio
menor, se basan en la calidad del producto, en las entregas a tiempo, en la
disposición de proveedor a entregarnos las cantidades que requerimos, en el
tiempo que lo requerimos y en la forma que lo requerimos. Los
proveedores son la parte más crítica para el éxito de una compañía. Tenemos
que tener una relación a largo plazo con ellos.
16.-
Manufactura celular - flujo continuo: Las compañías
de manufactura de clase mundial tiene mucho énfasis en estandarizar y
simplificar sus operaciones para reducir el tiempo de ciclo, el inventario en
proceso y buscan los problemas, no los ocultan.
17.- Proceso basado en la demanda, no en la capacidad: Las
compañías de clase mundial reconocen que únicamente se debe fabricar lo que
se va a vender, sin importar si algunas máquinas están sin funcionar,
producir con el único fin de tener las maquinas funcionado lo único que
se produce son inventarios en proceso, defectos de calidad,
tiempos de entrega largos, líneas sin balance y almacenes gigantes.
18.- Cambios Set-Up : Las compañías
de clase mundial utilizan la filosofía denominada S.M.E.D. para lograr
producir diferentes artículos en lotes pequeños de producción, no tiene miedo
a realizar cambios de modelos, si el cliente lo pide, estas compañías
realizan los cambios de Set-Up.
19.- Énfasis en la simplificación y en la estandarización
antes de automatizar: Estandarizar y simplificar son funciones primordiales
antes de automatizar, sino lo único que se consigue es aumentar los
problemas y la complejidad de las operaciones.
20.- Programas de mantenimiento preventivo y predictivo: Las
compañías de clase mundial tiene programas de mantenimiento basados en el
involucramiento de todo el personal tratando de minimizar la ocurrencia de
fallas que interrumpan el proceso.
Podríamos resumir los 20 puntos en tres grandes áreas
que son Involucramiento de los empleado, calidad y operaciones de
producción, como se ve no es difícil que la mayoría de las compañías
Sonorenses o Mexicanas sean catalogadas como de clase mundial, pero si no
tomamos en cuenta al personal operativo, nada sucederá. Recuerde el trabajo
que agrega valor al producto es el que se realiza en el piso de producción y
no en las oficinas de los gerentes, estos se deben de convertir en
facilitadores y maestros y no continuar siendo jefes, sino tratar de ser
líder.
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6.
EL AMBIENTE EN QUE SE DESENVUELVEN LOS NEGOCIOS HA
CAMBIADO A UNA VELOCIDAD VERTIGINOSA DURANTE LAS ÚLTIMAS 2 DÉCADAS,
DEMANDANDO UN LIDERAZGO DIRECTIVO VISIONARIO, INNOVADOR Y MUY FIRME.
Fueron estos cambios los que aunados a un temperamento
inquieto y enfocado a enfrentar los retos con el objetivo único de superarlos
exitosamente, lo que lleva a integrar hace 20 años al Lic. Fernando Román
Vargas, a un grupo de hombres de negocios que en conjunto han dado vida a la
firma Desarrollo Directivo.
Su actividad profesional está dedicada a trabajar en el
saneamiento financiero de las empresas y en propiciar su crecimiento en forma
rentable y sostenible, creando organizaciones de clase mundial.
1. Evaluación y cambio en la estructura de negocios. 2. Cambio en la forma de dirigir las empresas. 3. Cambio en la forma de trabajar del personal de las empresas.
Dentro de la
estructura de negocios, el trabajo más importante para Desarrollo Directivo,
es preguntarse: ¿si no estuviéramos ya en este negocio, entraríamos en él
ahora? Esta es una gran pregunta que les permite evaluar las fortalezas y
ventajas competitivas de sus clientes, de modo que enfoquen su trabajo para
convertir al negocio en el número uno del mercado.
Respecto a la
manera de dirigir, propician un sistema incluyente en el cual participan los
directivos, empleados, proveedores y clientes; todos ellos en una forma
intensa y a profundidad en sus respectivas áreas de actividad. Enfatizan la
necesidad de compartir información y al crear una organización sin fronteras
se aseguran de que las ideas fluyan por igual en forma ascendente y
descendente, lo que permite convertir estas ideas en acciones y las acciones
en resultados positivos para la empresa.
Por último, en
relación a la forma de trabajo, desarrollan en el personal una mentalidad de
calidad, productividad y compromiso que permiten integrar una organización
ganadora.
Este liderazgo,
está enfocado al logro de resultados excelentes en los siguientes puntos
fundamentales de dirección de empresas:
• Liquidez.
Enfocados en estos seis puntos, desmitifican no solamente el proceso de
Dirección General, sino también a las prácticas e inercias que en toda
industria se van formando y terminan por dañar profundamente el desempeño de
las empresas. • Margen de utilidad. • Velocidad del ciclo del negocio. • Rendimiento en la inversión. • Crecimiento rentable y sostenible. • Pasión por servir a los clientes.
En estos 20 años de práctica profesional intensa, Desarrollo
Directivo ha tenido la oportunidad de servir a un gran número de empresas de
tamaño medio y de estructura familiar, involucradas en los giros de actividad
más variados, entre los cuales se pueden mencionar manufactura de
computadoras, laboratorios de productos farmacéuticos, constructoras,
hilatura y tejido textil, confección de blancos para el hogar, parques de
diversiones, tiendas de autoservicio, manufactura de muebles, maquiladoras,
joyerías, etc.
De estas empresas por cierto, hay un gran número de
historias de éxito que pueden orgullosamente compartir, de las que la más
destacada sin duda es Vianney, en la cual dirigieron conjuntamente con los
accionistas de la empresa el plan de recuperación que la llevó de una
situación financiera crítica a una compañía de clase mundial altamente
competitiva y con un profundo sentido de responsabilidad social que la
mantiene como líder en el mercado nacional y un fuerte competidor en mercados
del extranjero.
El Lic. Fernando Román Vargas, señala que… “Ha sido un
privilegio conocer empresarios mexicanos, cuyos liderazgos son una muestra
magnífica de la calidad de hombres que nuestro país desarrolla, y que sin
duda, han hecho grandes aportaciones para el bienestar de nuestra nación,
pero aún con todo esto, ciertamente nos preguntamos con frecuencia ¿qué hemos
aprendido en estos 20 años?”
Sus conclusiones al respecto apuntan que… “Lo fundamental es que tenemos
una nueva definición de éxito en los negocios: HACER MUY BIEN LAS COSAS
CORRECTAS”.Esto, aseguran, es el común denominador que les ha permitido hacer a las compañías exitosas, independientemente de los matices de personalidad de sus directivos. Los 6 principios básicos para lograrlo son:
1. Vivir con integridad y guiar con el ejemplo.
2. Desarrollar una estrategia ganadora o una “gran idea”. 3. Integrar un gran equipo directivo. 4. Inspirar a los empleados para alcanzar la excelencia. 5. Crear una organización flexible que haga del sentido de urgencia un aliado. 6. Mantener integrado todo lo anterior con una dirección que provea tres cualidades básicas: lineamientos, confianza y esperanza y, con sistemas de compensación que premien al personal sobresaliente.
Su trabajo profesional aunque pragmático, no lo limitan
a los resultados expresados en cifras financieras. Es una labor que debe
considerar en forma importante el valor de los seres humanos que integran las
empresas y propician su desarrollo profesional y humano.
La labor para Desarrollo Directivo no es fácil, pues
muchas veces no es comprendida en sus objetivos y la forma de alcanzarlos,
sin embargo, cuando los resultados llegan… “El orgullo que sentimos elimina
los eventos desagradables del camino y nuestra gran satisfacción como líderes
es que cuando hemos hecho nuestro trabajo, la gente dice: NOSOTROS LO
HICIMOS”.
|
Evaluación Formativa
|
En el sitio
http://sites.google.com/site/laeadmon13/ encontraras el caso de la empresa
AUTOMANTENIMIENTO, S.A., El grupo directivo ha decidido contratarle a usted
para que lo asesore y elabore una propuesta para implementar un modelo
administrativo que lo lleve a alcanzar sus objetivos. Los resultados los presentara ante el grupo.
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Equipo 10
3.2 ENFOQUES
ESTRATÉGICOS DE LA ADMINISTRACIÓN DEFINIENDO ESTRATEGIAS QUE COADYUVEN A
UN DESARROLLO SUSTENTABLE.
Aplicación de los modelos estratégicos
(3.1) y del Desarrollo Sustentable en las Organizaciones.
Outsourcing
Etapas
(Rothery)
*Inicio del proyecto. En esta etapa se identifica
el alcance de lo que está considerado para el outsourcing, establece los
criterios, las marcas importantes iniciales y los factores para la toma de
decisiones iniciales, además se asignan los recursos para llevar a cabo el
proyecto. Se entrega un documento que establece el alcance del proyecto y las
cuestiones administrativas. Se decide examinar los beneficios estratégicos.
*Evaluación. En esta fase se examina la
factibilidad del proyecto de outsourcing, se define el alcance y los límites
del mismo e informa en qué grado el proyecto satisface los criterios
establecidos. Participa por en esta etapa un pequeño equipo encabezado por el
patrocinador, en el que por lo menos un gerente de una función que no se vea
personalmente afectado por el resultado de la evaluación decide si se debe o no
llevar a cabo el proyecto.
*Planeación detallada. Se establecen los criterios
para la licitación, se definen con detalle los requisitos y se prepara una
lista breve de invitaciones para el concurso. Se entrega un plan para el
proceso de licitación, incluyendo toda la documentación, descripción de los
servicios, borradores de acuerdos del nivel del servicio y una estrategia para
las negociaciones con los proveedores.
*Contratación del servicio. Se selecciona a un
contratista como resultado del proceso de licitación, se identifica un
proveedor de respaldo en caso de que existiese alguna falla con el contratista
seleccionado. En la contratación se incluye a los asesores externos que
participarán con el contratista potencial y sus socios. En el contrato se
estipula el objeto del servicio, la duración y los criterios de evaluación de
desempeño.
*Transición. Se establecen los procedimientos para
la administración de la función subcontratada. Se transfiere la responsabilidad
formal de las operaciones en esa área, el personal y activos según el acuerdo.
En esta etapa participan el equipo central y el gerente de función que
previamente se encargaba de la actividad subcontratada, además de los recursos
humanos, usuarios, gerencias y personal del proveedor.
*Evaluación periódica y administración del
proyecto. En esta fase se revisa el contrato en forma regular, comparándolo con
los niveles de servicio acordados. Se plantean negociaciones para tomar en
cuenta cambios y requerimientos adicionales. En ella participan el
representante del contratista, el responsable de la función del usuario, el
encargado de la administración del contrato y del proveedor.
Beneficios
*Minimización
de inversiones y la reducción de riesgos financieros,
*Mayor
flexibilidad en la organización
*Operaciones
más eficientes
*Mejor
control y mayor seguridad
*Incremento
en la competitividad,
*Disminución
de costos
*Manejo
de nuevas tecnologías,
*Despliegue
más rápido de nuevos desarrollos, aplicaciones, y mejores procesos.
Algunos
riesgos
*Negociación
de un contrato poco adecuado.
*Difícil
elección del proveedor..
*Riesgos
debido a fallos en los proveedores.
*Puede
producirse una excesiva dependencia de empresas externas.
*Fallas
en los sistemas de control contractuales.
*Riesgos
inherentes al manejo de los Recursos Humanos por parte del contratista y que
pueden afectar indirecta o indirectamente a la empresa.
*Puede verse amenazada la
confidencialidad
CARACTERÍSTICAS DE LA
EMPRESA PEQUEÑA.
Las empresas pequeñas de la mayoría de los países latinoamericanos,
ciertamente las mexicanas entre ellas,
tienen algunas diferencias relevantes con respecto a las de los países
desarrollados.
La globalización da ventajas a las economías de escala, atrae al
consumidor final hacia empresas con marcas y posiciones de mercado establecidas
y favorece a quien diferencia productos y servicios a través de una innovación
tecnológica orientada al valor en uso del cliente. Esto hace cada vez más
difícil para la empresa pequeña tratar de satisfacer mercados por su cercanía
geográfica.
La definición de empresa pequeña para México –aplicable a casi todos los
países latinoamericanos- más que apegarse a las cifras oficiales del último
decreto (15 a 100 empleados, 120 mil a 1.2 millones de dólares anuales de
facturación), recoge tres características comunes a unas 350,000 empresas:
- El
empresario es dueño principal y dirigente. Los casos en que el empresario
se3 anima a contratar directivos profesionales son pocos y de éxito
dudoso; o el dirigente se desanima por la falta de comunicación y de identidad
de propósito o se crea un conflicto de propiedad y control.
- El
conocimiento del empresario/dirigente es fundamentalmente empírico con una
base teórica débil. Por eso tenemos hoy tantos empresarios descontentos
con su situación pero sin ideas concretas de cómo cambiar.
- La
brecha humana entre la base del personal y el directivo es mucho mayor en
la empresa pequeña. Si comparamos, por ejemplo, dos fabricantes de 50
empleados, una de ellas subsidiaria de una
empresa mediana o grande y la otra una empresa pequeña, encontramos
en el primer caso a un directivo profesional al frente de la fábrica
quien, por ser también empleado asalariado, está más identificado con su
personal, tanto por su preparación como por una mayor cercanía salarial.
En cambio, el dueño de una pequeña
empresa comparable, maneja un auto último modelo, viaja con frecuencia de
vacaciones al extranjero, lleva un ritmo
de vida ostentosa y muchas veces desproporcionado a las utilidades
de su empresa. Esto acentúa la percepción de injusticia del trabajador, su
desconfianza hacia el jefe, la dificultad de identificarse con el
propósito de la empresa e involucrarse con entusiasmo en su trabajo.
INSTITUCIONALIZACIÓN Y MODERNIZACIÓN DE LAS EMPRESAS FAMILIARES.
Antes de plantear cómo institucionalizar las empresas familiares debemos
hacernos la siguiente pregunta: ¿tiene nuestra empresa el propósito de servir a
la familia o es la familia la que tiene el propósito de servir a la empresa?
- Si la finalidad es
crear una empresa para que el día de mañana los muchachos puedan trabajar
en ella, lo único seguro es que dicho negocio se extinguirá en la tercera
generación.
- Si la empresa tiene
como misión satisfacer una necesidad de la comunidad, de la industria o
del comercio, enfocando el papel de la familia a cumplir con esta
finalidad, la empresa es susceptible a ser institucionalizada para que
perdure en beneficio de sus propietarios y de la propia sociedad.
RECOMENDACIONES PARA LA INSTITUCIONALIZACIÓN
Como regla general, se debe tener presente que el propósito de la
empresa debe estar orientado a satisfacer las necesidades y expectativas de sus
clientes. El papel de la familia propietaria es el fortalecimiento de la
empresa para cumplir con este propósito, con estrategias y decisiones objetivas
y bien fundamentadas, como las siguientes políticas:
- Ninguno de los
ejecutivos reportando al gerente general es un miembro de la familia
- Ninguno de los
miembros de la familia se inicia en la empresa en un puesto ejecutivo.
- Los miembros de la
familia que ingresen a la empresa lo harán por méritos escolares y/o de
características de personalidad, sometiéndose a los filtros normales de
psicometría, entrevistas, pruebas de capacidad y habilidad.
- La única forma para
que un miembro de la familia ingrese a un puesto de mando es cuando
provenga de otra empresa con un historial de éxito profesional.
- En el consejo de
administración o comité (es importante que exista), es recomendable contar
con consejeros externos experimentados en el giro especifico del negocio,
que no pertenezcan a la familia.
MODERNIZACIÓN DE LA EMPRESA
Modernizar la empresa no es adquirir el último grito de la moda en
computadoras ni adoptar las técnicas gerenciales en boga. Modernizar a la
empresa significa buscar incorporarla al concierto de las empresas de clase
mundial, considerando todos los parámetros que componen una estrategia
empresarial enfocadas a las mejoras continuas: trabajo en equipo,
autodiagnóstico de fortalezas y debilidades, asertividad en el decir y el
hacer, autocapacitación y adquisición de conocimiento, respeto y colaboración
con proveedores, clientes y subordinados, formalización de la visión, misión y
objetivos, honestidad personal, intelectual y profesional, planeación
participativa, medición y control de la gestión y el desempeño, pero sobre
todos, una férrea voluntad para reconocer los errores y corregir proactivamente
el rumbo cuantas veces sea necesario, superando las condiciones adversas y
sacando provecho de las favorables.
ESTRATEGIAS
Calidad total
|
Cero defectos
|
|
Operación JIT (producción justo a tiempo)
|
Cero inventarios
|
- Logística
- Potencial del empleado
- Cliente objetivo
- Ubicación de
maquinaria y diseño de producto
- Reducción del
porcentaje de desperdicio.
Mantenimiento productivo total (MPT)
|
cero fallas
|
|
Coordinación
|
integración total de la organización
|
|
Procesos de mejora continua (PMC)
|
cero obsolescencias
|
|
Coordinación
|
integración total de la organización
|
|
(*) La
empresa TOTUS TUUS SAC, inició sus actividades el 12 de enero de 1990. Produciendo calzado para bebé. En 1991 empezó a fabricar
calzado para dama y caballero. En 1995 se lanzó a fabricar bolsas para dama y
portafolios. En 1996 inició el manejo de muebles de comedor con
revestimiento de piel y en el 2004 lanzó su línea de chaquetas y sacos de piel.
En
el 2005 se inició en la venta de calcetines, calcetones y ropa interior para
caballero. En 2006 inauguró un almacén de venta de artículos para caballero: vende chaquetas,
portafolios, cintas, porta trajes, etcétera.
A
pesar del éxito obtenido durante sus 16 años de vida la gerencia observa que el
desarrollo de sus ejecutivos y del área administrativa no corresponde a este
crecimiento, lo que preocupa al presidente de la Compañía. Pide a
un despacho de consultores que diagnostique su problema de información y diseñe un
sistema de información que permita consolidar ese crecimiento y planear su
futuro.
Se
envía un Consultor a dialogar con el presidente de la compañía para recabar
información y determinar qué pasos habrán de seguirse en la
Consultoría para lograr lo que está pidiendo el Director de Totus Tuus, SAC. Este fue el
diálogo entre el Consultor y el presidente:
·
Señor
Danor, ¿cuáles son los principales problemas que tiene Ud., con la
información?.
·
Mis
problemas son los siguientes:
1. No sé cuánto me está dejando cada una
de las líneas que fabricamos.
2. Tenemos continuamente problemas de
pedidos no entregados a tiempo y exportaciones con demasiada tardanza.
Nadie se hace responsable de este problema.
3. La Cartera, es decir, las Cuentas por
Cobrar, fluctúan demasiado a pesar que tenemos políticas bien establecidas. Lo
mismo sucede con los inventarios.
4. En producción tenemos constantemente
fuertes incrementos en los costos a diferencia de lo que pensábamos que
ocurría.
5. El departamento de Ventas gasta mucho, pero se justifica
diciendo que de otra forma no se lograría lo que estamos vendiendo.
Además, ellos fijan las políticas de crédito de acuerdo con el mercado.
6.
Nuestra capacidad está
demasiado saturada. Hace poco un amigo me aconsejó que encargara a terceros la
fabricación de ciertas partes de mis productos, pero no sé cuáles deben ser.
7. Pienso que hay mucha ineficiencia en
producción porque todos los obreros hacen cualquiera de las líneas que
fabricamos de acuerdo con los pedidos que más nos urge surtir.
8. Tengo un Departamento de
Abastecimiento que se encarga de comprar todo lo que Producción solicita.
El jefe del Departamento es responsable del inventario. Hace poco tiempo lo
amonesté porque encontré piezas que se pidieron en 2004 y otros años, pero que
nunca se han usado. Él afirma que las tiene ahí porque se las pidieron los
jefes de Producción.
9. El jefe del Departamento de
Mantenimiento me comentó que existe mucha maquinaria vieja en buen estado que
no se usa. Esto se debe a que los jefes de Producción constantemente están
solicitando nueva maquinaria, argumentando que la anterior les generará muchos
artículos defectuosos. No sé cómo manejar esta situación.
10. El Jefe del Departamento de Surtido
de Cuero está disgustado porque sus costos siempre se elevan. La causa de esto
es que Producción requiere con urgencia constante demasiado cuero sin importar
si aprovecha o no oportunidades de precio, e incluso en ocasiones lo obliga a
trabajar horas extra.
11. He oído hablar de re
expresión, ¿qué es eso, señor Consultor?
12. Perdón, señor Danor, sus costos,
¿cuáles son?
•
Sólo sé que por cada
peso que vendemos quedan 18 centavos.
13. Los productos, ¿se fabrican en
áreas separadas?
·
No. Sólo tenemos un
área y allí producimos todo
14. ¿Usan ustedes presupuestos?
•
Más o menos cada año
les subo a los presupuestos en promedio la inflación a los ingresos del año
pasado, pero a los gastos sólo la mitad de la inflación esperada. Es que usted
sabe... mientras más presupuesto recibe el personal, más desperdicia.
15 ¿A qué nivel de ventas usted no
gana ni pierde?
•
Es lo que yo quisiera
saber.
16. ¿Cuánto tiene invertido en activos
monetarios y cuánto en no monetarios?
•
¿Pero a qué se
refiere con esos nombres?
17. ¿Qué rentabilidad tiene usted
ahora?
•
Aproximadamente 13%.
18. ¿Cuánto es su margen sobre ventas
y rotación de activos?
•
Perdone,
¿pero de qué me está hablando?
•
Correcto,
señor Danor, espero traerle dentro de quince días un plan de trabajo con los
cambios que efectuaremos para cumplir su deseo.
19. Ah, señor Contador, se me olvidaba
decir que con frecuencia tengo que pedir prestado a los bancos, porque tengo
serios problemas de liquidez.
•
Muy
bien, señor Danor. Hasta luego.
¿No le parece familiar este diálogo
amigo lector? Nuestros empresarios, con honrosas excepciones, son agresivos,
crecen, crecen y crecen, despreocupándose de la parte administrativa mientras
los ingresos superen a los gastos. Pero cuánto ahorro y, por supuesto, en
cuánta rentabilidad mejorarían si supieran cuál de las líneas que explotan es
la más beneficiosa y en cuál de ellas su retorno es mínimo. Porque en este
escenario, están los altamente productivos que subvencionan a los que se venden
por debajo de los precios de venta. Lo que sucede es que la gerencia no conoce
dónde gana y dónde pierde. El problema está en su sistema de costos, que brilla
por su ausencia. Vamos a proponer la instalación de unos Sistemas de Costos por
Actividad (ABC)
NUESTRA
RECOMENDACIÓN.
El
proceso que a continuación desarrollaremos, pasa por la calidad de información
que deseamos proporcionar a la Empresa, y la cantidad de recursos que se
asignarán al proyecto. Las empresas muy fácilmente generan problemas de
planificación, organización y dirección pero salir del hoyo toma su tiempo y
recursos. En nuestro caso, la empresa se tomó 16 años para desarrollarse en
forma desordenada. Y probablemente su Dirección, espera una solución dentro de
los próximos 2 meses.
LAS ETAPAS DE LA
CONSULTORÍA.
En
nuestra opinión la solución del problema pasa por cuatro etapas bien marcadas.
Si los superamos, habremos alcanzado la meta: hacer de ella una empresa de
clase mundial: competitiva, innovadora y con sostenibilidad en el largo plazo
(principio de empresa en marcha). Se indican a continuación:
- Vender
la Idea de Cambio.
- Desarrollar
el Plan de Implementación de los Costos ABC
- Recopilación
de los datos necesarios para Diseñar el Modelo de Costos ABC.
- Elaboración
del Plan de utilización de la información que proporcionará el Modelo de
ABC.
- Uso
y aplicación operativa del Modelo.
CONCLUSIONES.
Actualmente
lo que necesitan nuestras empresas nacionales para convertirse en
organizaciones, rentables con competitividad a nivel mundial, es inculcar
tanto en los colaboradores como en sus líderes, la implementación de los Costos
por Actividad, mediante la integración de todos con una filosofía y
valores corporativos. Es importante mencionar que siempre trabajamos para el
Jefe o para los resultados cuando a lo que debemos dar mayor valor es
laborar para el cliente, atender sus necesidades, porque lo que el
necesita es sentirse escuchado.
Establecer
una filosofía y valores de la empresa, son el marco de referencia sobre el cual
deben girar las actividades que desarrollamos, las decisiones de lo que se debe
y lo que no se debe hacer. Es importante hacer hincapié en que la filosofía y
valores no son políticas, ni reglamentos es en lo que la empresa CREE.
Debemos saber que si queremos realmente trascender así como ser competitivos y
rentables a nivel mundial, debemos cambiar la forma tradicional de trabajar,
para convertirnos no sólo en empleados sino en colaboradores, para satisfacer
las necesidades de los clientes, ya que gracias a ellos existimos.
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(*) Ramírez Padilla, David Noel.
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